Die Abkündigung der Texterstellungslösung DOPiX schafft vor allem bei Versicherungsunternehmen massive Unruhe. In den Köpfen von betroffenen Betriebs- und IT-Einheiten spielen sich nun technisch geprägte Auswahl- und große Migrationsprojekte ab. Aber ist diese Herangehensweise als IT-Projekt überhaupt richtig? Mit viel Erfahrung im Bereich Customer Communication Management (CCM) wollen wir das ganz gezielt hinterfragen und drei mögliche Aspekte nennen, die aus einem unerwarteten Desaster zu unerwarteten Potentialen führen. Wirklich? Wirklich!

Die unerwartete Abkündigung der Texterstellungslösung DOPiX von Quadient hat die meisten Kunden kalt erwischt und sorgt nachhaltig für Unruhe in der CCM-Branche. Besonders betroffen ist die Versicherungswirtschaft, aus der ca. 75 % der 30 größten deutschen Versicherungen DOPiX-Kunde sind. Und nun in einem Auslaufmodell stecken. Was hier nun als Lösung förmlich wegbricht, ist salopp gesagt „systemrelevant“. Bevor wir aufzeigen, wie betroffene Unternehmen diese Lage statt in ein weiteres, reines IT-Projekt viel besser für eine zeitgemäße Herangehensweise nutzen können – ein nüchterner Status Quo:  Aus Perspektive des Herstellers Quadient ist die getroffene Entscheidung gar nicht so abwegig. Der Hersteller hat zwei Produkte mit vergleichbarem Funktionsumfang im Portfolio, wovon DOPiX als das weniger zeitgemäße Produkt angesehen werden muss. Dass Quadient die bestehenden Ressourcen somit auf ein Produkt bündelt und DOPiX perspektivisch auslaufen lässt, ist nachvollziehbar. Aber Kundenorientierung sollte anders aussehen. Denn wie eine derart weitreichende Entscheidung den eigenen Kunden kommuniziert wurde, und welche Zeitfenster und Rahmenbedingungen geboten werden, erscheint selbst mit einem gewissen Verständnis für angloamerikanische Kommunikations- und Produktpolitik nicht nachvollziehbar. Es ist schlichtweg nicht kompatibel zu deutschen Wertvorstellungen von Zuverlässigkeit und Vertrauen.

Wie eine Redensart in meiner Kölner Heimatregion besagt – „Et kütt wie et kütt“ („Es kommt, wie es kommt“) – muss bei aller Enttäuschung und Emotionalität nun ein kühler Kopf gewahrt werden. Dazu haben wir drei grundlegende Empfehlungen. Und die haben wir aus über 20 Jahren Erfahrung in solchen Situationen und Fachprojekten. Fangen wir an.

1) Nur ein Ersatz für DOPiX ist kein guter Ersatz: Die CCM-Strategie.

Im Rahmen des Customer Communication Managements (CCM) investieren Unternehmen enorm in die zielgerichtete Kommunikation und Interaktion mit dem Kunden. Nutzen Sie die Gelegenheit, Digitalisierung und Kundenzentrierung zeitgemäß und umfassend anzugehen. Denn während die meisten bestehenden DOPiX-Installationen sehr auf die papierbasierte Briefkorrespondenz ausgerichtet sind, bieten moderne CCM-Systeme ein deutlich breiteres Leistungsportfolio für die interaktive Kundenkommunikation.

Es gilt daher in der Anforderungsanalyse neben bestehenden Funktionen, die heute von DOPiX abgedeckt werden, auch die übergeordneten Kommunikationsanforderungen zu betrachten und abzuleiten, welche Potenziale mit einem neuen System erfasst werden können. Sie werden sehen, es entsteht ein ganz neues Projektbild, das im Übrigen nicht komplexer sein muss, als eine reine Ersatzlösung. Dafür aber strategisch wesentlich nachhaltiger.

 2) Vorlagenmigration sollte nicht alter Wein in neuen Schläuchen sein: Fokus auf zentrale Ressourcenverwaltung

Verlassen Sie veraltete Herangehensweisen und bauen Sie technische Schulden ab. Die Vorlagenmigration dürfte im Gesamtprojekt den größten Ressourcen- und Zeitbedarf beanspruchen. Es wird je nach Komplexität der Vorlagen technische Möglichkeiten von teil- und vollautomatisierten Migrationen geben. Es gilt jedoch kritisch zu prüfen, ob dies überhaupt zielführend erscheint. Häufig sind die Vorlagenbestände im Laufe der Jahre stark gewachsen und beinhalten teilweise Fachlogiken bis hin zu Fachdaten innerhalb der Vorlagen. Deshalb sollte heutzutage eher ein zentraler Textservice angestrebt werden, der kommunikationskanalübergreifend Korrespondenzen „bestückt“. Das schafft neue Möglichkeiten und wird kundenzentrierter Kommunikation von heute gerecht.

„Nur ein Ersatz für DOPiX ist kein guter Ersatz. Drei Aspekte sollten berücksichtigt werden, um das Projektvorhaben zeitgemäß und nachhaltig umzusetzen.“

3) Time to Market entscheidet: Moderne CCM-Lösungen für schnellere Prozesse

Viele DOPiX-Kunden verfügen über einen großen Bereich der Vorlagen-Entwicklung. Fachliche Anforderungen, beispielsweise textuelle Änderungen in Testbausteinen, führen oftmals zu hohen Aufwänden. Zum Beispiel im Austausch zwischen Fachbereich mit Vorlagenentwicklung, technischer Umsetzung, Test bis hin zur Produktivstellung. Damit sind zwangsläufig lange Laufzeiten vorprogrammiert. Aber das ist eine langsame, interne Sichtweise, die mit modernen CCM-Lösungen spürbar effizienter gestaltet werden kann. Der Markt bietet hervorragende Lösungen mit zeitgemäßen Steuerungsmöglichkeiten und leicht verständlichen Benutzeroberflächen im Sinne einer No- bzw. Low-Code-Entwicklung. So können Fachbereiche selbst leichte Anpassungen wie bspw. Textänderungen umsetzen. Dies vereinfacht interne Prozesse, verkürzt Bereitstellungszeiten und erhöht die Reaktionsgeschwindigkeit deutlich. Es sollte also vor Projektstart bewertet werden, inwiefern auch organisatorische und prozessuale Potenziale mit der Neueinführung der Texterstellung verbunden werden können.

Im Gesamtfazit: Lassen Sie sich auf Basis der aktuellen Lage nicht in ein reines IT-Projekt treiben. Nutzen Sie übergeordnete Potentiale und die Möglichkeiten des Marktes, die deutlich über eine reine Ersatzlösung hinausgehen. Die DOPiX-Ablösung sollte in erster Linie fachlichen und strategischen Anforderungen der Unternehmen folgen und primär aus diesen Perspektiven geplant werden. So wird aus dem zweifelsfrei großen Projektvorhaben keine reine Notwendigkeit, sondern vor allem die Chance, jetzt die Kundenkommunikation nachhaltig und effizient neu auszurichten.

Viel Erfolg!

Wir haben Sascha Ehrenforth in einem Interview gebeten, seine Sicht auf die aktuellen Entwicklungen rund um den Begriff des Intelligent Document Processing (IDP) mit uns zu teilen.

Sascha Ehrenforth beschäftigt sich seit über 10 Jahren mit angewandter Künstlicher Intelligenz. Als Leiter Input-/Outputservice bei der NÜRNBERGER Versicherung ist er verantwortlich für die Digitalisierung von dokumentengetriebenen Geschäftsprozessen und deren Automation/Dunkelverarbeitung, was in der Weitergabe der Dokumente als eindeutig klassifizierbarer Geschäftsvorfall, inklusive aller benötigter Nutzdaten mündet.

Pentadoc: Wie bist du zum Thema Dokumenten-Management unter Einsatz von Künstlicher Intelligenz gekommen?

Sascha Ehrenforth: Die Idee Dokumente zu klassifizieren und Daten zu extrahieren ist ja nicht neu. Die Interpretation von OCR-generierten Texten mit KI-Bestandteilen und Machine Learning-Ansätzen gibt es schon seit 20 Jahren. Ich bin als Prozessmanager und Verfechter von Digitalisierung zu diesem Werkzeug gekommen und habe mich dann tiefer mit der Materie beschäftigt. Nun begleitet mich das Thema schon über ein Jahrzehnt und auch in meiner Führungsrolle spielt KI nun eine große Rolle.

Pentadoc: Kann KI denn das, was es verspricht, was ist deine Einschätzung? Wie du richtigerweise gesagt hast, ist KI im Dokumenten- beziehungsweise Input-Management eher ein „alter Hut“. Was ist also jetzt neu daran?

Sascha Ehrenforth: KI ist nun an dem Punkt, an dem es viele der hohen Managementerwartungen der Vergangenheit erfüllen kann. Immer mehr Use-Cases werden realisierbar und das stärkt die Attraktivität solcher Initiativen.

Quelle: Hype-Zyklus nach Gartner Inc.

Mit der heutigen Rechenleistung ist es möglich beziehungsweise in dem Kontext finanziell tragbar, dass nun auch semantische Zusammenhänge und Bildelemente erkannt und verarbeitet werden. So wie beispielsweise Siri, Alexa und auch ChatGPT aus Sprache Text machen und diese interpretieren, so machen wir im Input-Management aus Bildern Text und verarbeiten diese weiter.

Dabei werden sowohl die Module, die aus Bildern Text machen (OCR genannt) immer besser, beispielsweise zur Erkennung von Handschrift oder Bilder mit schlechter Qualität, als auch die NLP (Natural Language Processing) Module, welche Kontext verstehen können. Viele Anbieter von Intelligent Document Processing (IDP) Plattformen haben diese Softwarekomponenten integriert und können nach Systemintegration von Mitarbeitenden ohne tiefe Programmierkenntnisse (Low-Code) genutzt werden.

Pentadoc: Brauchen Firmen zukünftig also keine Entwickler*innen mehr, um KI zu nutzen?

Sascha: Das habe ich nicht gesagt, wobei der eine oder andere Anbieter durchaus diese These vertritt. Was ich sagen möchte, ist, dass die Einstiegshürde, Künstliche Intelligenz zu nutzen, immer geringer wird. Die Komplexität sinkt und das ist erstmal gut. Das wiederum ist – in meinen Augen – Fluch und Segen zugleich. Einem Konzern, der bereits Spezialwissen im Umgang mit diesen Ansätzen aufgebaut hat, schwindet der Wettbewerbsvorteil. Die Konzerne, welche KI im Input-management nutzen, rücken also „näher zusammen“. Der Unterschied zwischen den Anwender-Konzernen, welche KI nutzen gegenüber jenen, welche dort noch gar nicht aktiv sind, wird dagegen weiter zunehmen.

Pentadoc: Du sprichst es an, Siri und Alexa gibt es schon und auch andere große Tech-Unternehmen drängen auf den Markt. Werden mit KI in der Zukunft also alle Probleme gelöst?

Sascha: Naja, nicht ganz, ein entscheidendes Detail fehlt dann doch noch. Das fehlende Puzzleteil ist das branchen- und unternehmensspezifische Wissen. Wenn ich beispielsweise als Versicherung eine individuelle Information aus einem Eingangsdokument extrahieren möchte, so muss ich das der Künstlichen Intelligenz beibringen. Ich mache ein Beispiel: Es gilt die Sparte und Schadenart „KFZ-Teilkasko – Wildschaden“ aus einer Schadenmeldung zu ermitteln. Dies wird der Kunde aber so nicht auf sein Dokument schreiben.

Wir müssen also die Beschreibung des Unfallhergangs „Mir ist bei der Fahrt durch ein Waldstück ein Reh vor das Auto gelaufen“, in diese Terminologie übersetzen. Die zu erkennenden Sparten und Schadenarten unterscheiden sich von Versicherer zu Versicherer aufgrund der unterschiedlich organisierten Verarbeitung der einzelnen Vorfälle, sodass die Anbieter nur schwer eine Universallösung vordefinieren können.

Pentadoc: Was können wir also zukünftig von Künstlicher Intelligenz in der Dokumentenverarbeitung erwarten, beziehungsweise was wird deiner Meinung nach der Nutzen sein?

Sascha: Die Strukturierung von Eingangsdaten ist die Basis und somit der Enabler für die Dunkelverarbeitung (sprich: automatische Verarbeitung) in den Folgesystemen. Mit einer konsequenten Verlagerung der Datenstrukturierung nach Vorne in das Inputmanagement können nicht nur Kosten durch Automation eingespart, Mitarbeiter entlastet, sondern auch Kundenerlebnisse durch die schnellere Bearbeitung geschaffen werden.

Den Kunden glücklich machen, so einfach ist es!

Pentadoc: Ein großartiges Schlusswort, lieber Sascha, wir bedanken uns für das Interview!

Abgrenzung des Input Managements

Eine Grundaussage ist und bleibt ganz entscheidend: Input Management ist keine Technologie, sondern ein strategisches Organisationskonzept. Zentraler Optimierungspunkt ist, die Mitarbeiter in den Mittelpunkt der Wertschöpfung zu stellen. Input Management schafft die Basis, die Vernetzung und die Informationsversorgung der Mitarbeiter optimal zu unterstützen. Die digitale Prozessbearbeitung im Unternehmen ist ein ganzheitlicher ‚End-to-End‘-Ansatz. Dieser beginnt mit dem Input Management, verläuft über das Dokumentenmanagement, mitsamt automatisierter Vorgangssteuerung und Funktionen für die Zusammenarbeit, bis hin zur flexiblen Ausgabekanalsteuerung im Output Management.

Bereits im Input Management spielt das Thema Automatisierung eine wichtige Rolle. Denn Prozesse, die automatisch ablaufen, schaffen den höchsten Grad an Effizienz und den größten Freiraum für wertschöpfende Tätigkeiten im Rahmen der Prozessbearbeitung. Die Automatisierung wird maßgeblich durch Lösungen im Bereich Klassifikation, Extraktion und intelligente Validierungsverfahren erreicht. Die Detaillierung der zentralen Bearbeitungsschritte in der Wertschöpfungskette kann wie folgt beschrieben werden:

1. Multi Channel Input
   Papierbasierte Eingangsdokumente, E-Mails, Sprachnachrichten, Faxe, Fotos von mobilen Endgeräten, elektronische Dateien oder Inhalte aus dem Internet werden zur weiteren Bearbeitung importiert und entsprechend des Eingangskanals vorbereitet.
2. Maschinelle Indexierung
   Die elektronischen Eingangsdokumente werden kategorisiert und inhaltlich erschlossen. Durch Prüfroutinen werden die gewonnen Daten geprüft und ggf. maschinell mit weiteren Daten angereichert.
3. Manuelle Indexierung & 1st-Level
   Unsichere bzw. unvollständige Erkennungsergebnisse und Dokumenteninhalte müssen manuell korrigiert und ggf. ergänzt werden. Je nach Prozess kann in diesem Schritt auch eine fallabschließende Bearbeitung stattfinden.
4. Export
   Die indizierte Eingangskommunikation wird an die weiterverarbeitenden Systeme übergeben. Bearbeitete E-Mails werden zusätzlich im Originalformat übergeben, um so eine direkte Antwortmöglichkeit mittels E-Mail-Antwort zu ermöglichen.

Die Details zu den hier gezeigten Prozessschritten im Input Management werden in den folgenden Artikeln aufgegriffen und weiter ausgeführt.

Verfahrensvorschlag zur Einführung

Bei der Einführung eines modernen Systems zu Posteingangsverwaltung ist nur ein ganzheitlicher Ansatz erfolgversprechend. Eine Lösung auf der Höhe der Zeit betrachtet alle Eingangskanäle und beinhaltet Schnittstellen zu den wichtigsten Unternehmenssystemen, wie ERP, Bestandsführung oder CRM. Zunächst gilt es anhand einer detaillierten Analyse zu verifizieren, wie effizient und effektiv die vorhandene Organisation ist. Dabei wird man häufig feststellen, dass papierbasierte Dokumenteneingänge durch die Poststelle und deren Leiter verantwortet werden, während elektronische Eingänge in Form von E-Mail irgendwie bei der IT-Abteilung verortet sind und die Kontrolle der Social Media Accounts wiederum dem Marketing obliegt. Detektivisch muss enthüllt werden, welche Informationen aufgrund welcher Überlegungen wohin geliefert werden und wer eigentlich die korrekten Ansprechpartner sind. Viele Unternehmen überlassen dies mehr oder weniger dem Zufall, weil es ja immer irgendwie funktioniert und besitzen dementsprechend auch keinen Überblick.

Für das Erreichen der oben genannten Ziele ist jedoch eine einheitliche Strategie unumgänglich, andernfalls treibt man lediglich das ‚organische Wachstum‘ unter neuen Vorzeichen weiter. Bevor man Maßnahmen ergreift, müssen die konkreten Bedürfnisse der Fachbereiche bestimmt werden. Dazu führt man Interviews durch, die durchaus „visionär“ ausgerichtet sein dürfen: Was wünschen sich denn die Empfänger der Post – ob analog oder digital – von ihrem Input Management? Für eine solche Erhebung ist ein strukturiertes Vorgehen notwendig, um repräsentative, vergleichbare und auswertbare Ergebnisse zu erhalten.

Dazu werden Fragebögen entwickelt, welche die einzelnen Themen behandeln. Fragen nach Mengen, Form, Frequenz, Struktur der Dokumente und deren Einbindung in die Geschäftsprozesse sind dabei von hoher Bedeutung. Aber auch qualitative Fragen, wie zum Beispiel „Was muss am dringendsten verändert werden?“ oder „Welche Risiken bestehen?“ sollten auf einer solchen Frageliste nicht fehlen. Die Verbesserungswünsche in Bezug auf das Input Management umfassen meistens das automatische Weiterleiten von Dokumenten in digitaler – also gescannter – Form, das Reduzieren der Dokumente auf wirklich für den Einzelnen wichtige Unterlagen sowie eine Automatisierung von manuellen Arbeiten mit den Dokumenten.

Neben der unmittelbaren Ver- und Bearbeitung der Informationen müssen in der Planung des neuen Input Managements auch Zuständigkeiten, Arbeitsabläufe und Abhängigkeiten geklärt und gegebenenfalls reorganisiert werden. Dies soll aber nicht nur im Kleinen, sondern auch in Hinsicht auf das komplette Informationsmanagement geschehen. Um über den Projektzeitraum hinaus Übersicht zu behalten und die weitere Entwicklung zu planen, sollte eine zentrale Anlaufstelle eingerichtet werden.

Wie eingangs bereits erwähnt, ist die Reorganisation oder Optimierung des Input Managements kein einmaliges Projekt, sondern ein langwieriger und iterativer Prozess. Dabei sind viele Maßnahmen zu ergreifen, die – ähnlich wie bei der Umstellung der IT-Prozesse auf eine service-orientierte Architektur (SOA) – „orchestriert“ ablaufen müssen. So wird am Anfang sicherlich noch nicht jede Position optimal besetzt sein. Ein geplantes Vorgehen, bestehend aus organisatorischen, technischen und personellen Maßnahmen ist dabei unverzichtbar.

Fazit

Input Management ist eines der wichtigsten Themen im Bereich der Digitalen Transformation für die Unternehmen. Das bedeutet aber nicht zwangsläufig, alles von Grund auf und per Stichtag neu zu gestalten. Vielmehr sind Systeme und Prozesse, die sich mit eingehenden Informationen beschäftigen, schrittweise zu modernisieren oder zu erweitern.

Langfristig müssen so viele der eingehenden Informationen wie möglich als digital nutzbare Daten bereitgestellt und verarbeitet werden. Kurz und mittelfristig gilt es, die dazu notwendigen und passenden Werkzeuge, wie Scanstrecken, Erkennungs- und Klassifikationssysteme auszuwählen und aufzubauen. Das nimmt – je nach Ausgangslage, Komplexität der Zielstellung und Kompetenz der Projektverantwortlichen – vielfach einiges an Zeit und auch Investitionen in Anspruch.

Wenn mit Begeisterung und Engagement erste erfolgreiche Maßnahmen zur Steuerung und Verarbeitung der eingehenden Informationen umgesetzt werden, gewinnt man Sicherheit und weckt die Zuversicht, auf dem richtigen Weg zu sein. Getreu dem Motto „Rom wurde auch nicht an einem Tag gebaut“. Übrigens ist die Post dafür natürlich auch wieder ein gutes Beispiel. Die gute Christel würde sich jedenfalls verwundert die Augen reiben, was die Mitarbeiter der Post heutzutage leisten.

Welche technologischen Bestandteile dafür gebraucht werden, erörtern wir in den nächsten Artikeln rund ums Input Management.

Das moderne Output Management bedient heutzutage Kunden auf verschiedenen Kommunikationskanälen. Im Unternehmen selbst wird die Kundenkommunikation ebenfalls auf verschiedensten Wegen erzeugt. Um die Kundenkommunikationsprozesse auf die zukünftigen Anforderungen hin auszurichten muss die Output Management Wertschöpfungskette, welche von der Erstellung der Kommunikation bis hin zum Kunden reicht, betrachtet werden. In einer dynamischen Digitalisierung ist das Verständnis für vielfältige und wechselnde Kanäle hier eine Schlüsselaufgabe.

Entsprechend der im Unternehmen vorhanden Kundenkommunikationsprozesse und der zukünftigen Anforderungen müssen die in den zentralen Verarbeitungsschritten des Output Managements enthaltenen Ablaufschritte untersucht und hinsichtlich ihrer Zukunftsfähigkeit geprüft werden. Dabei ist es entscheidend das die eingesetzten Komponenten sowohl eine individuelle Kundenansprache ermöglichen, aber gleichzeitig eine größtmögliche Industrialisierung, d.h. eine standardisierte Bearbeitung und Verarbeitung ermöglichen.

Die zentralen Verarbeitungsschritte in der Output Management Wertschöpfungskette sind im Überblick:

Pre-Processing

Im Pre-Processing werden die Daten aus den führenden Applikationen und Kernsystemen gesammelt und für die Folgeverarbeitung(en) einheitlich aufbereitet und geprüft. Dabei gibt es diverse Prüfmechanismen, welche nach einem Durchlauf validierte Datensätze übergeben.

Processing

Die gesammelten Daten können noch mit individuellen Informationen angereichert und entsprechend aufbereitet werden. Nach einer erneuten Validierung erzeugen mehrere Rendering Nodes die druckbaren Dokumente.

Post-Processing

Dieser Verarbeitungsschritt stellt das Herzstück des Output Management Systems dar. Im Post-Processing werden die Kernfunktionalitäten des Output Managements genutzt. Dabei werden die vom Rendering gelieferten Dokumente empfängergerecht zusammengestellt und zu einem Datenstrom aufbereitet, der an den Drucker oder andere Medien versandt werden kann.

Chanel Communication

Channel Communication ermöglicht mit dem Kunden auf unterschiedlichen Wegen zu kommunizieren. Hierbei kann die Kommunikation in Richtung Kunde z.B. via E-Mail, Social Media oder Post erfolgen. Sämtliche Kundenkommunikation wird parallel im Kundenportal dem Kunden zur Verfügung gestellt. Gleichzeitig erfolgt immer die Archivierung sämtlicher Kommunikation.

Haben Sie schon einmal vergleichbare Aussagen gehört:

• Testen ist nur etwas für Feiglinge
• Wir haben keine Testumgebung, wir entwickeln und testen direkt in Produktion
• Dokumentation und Testfälle gibt es nicht, bei uns ist Frau/Herr Spezialist für das Thema, sie/er testen das schon
• Den Fehler in der Produktion kann ich mir gar nicht erklären
• Der Go-Live ist in der nächsten Woche, wir haben jetzt keine Zeit mehr umfangreich zu testen
• Ein kurzer Antest reicht, den Rest korrigieren wir dann in der Praxis
• In Scrum gibt es ja kein Testmanagement mehr

Diese Aufzählung lässt sich beliebig fortsetzen. Häufig entscheiden sich Projektverantwortliche für den termingerechten Go-Live und verzichten auf qualitative Lösungen am Kunden.

Das Testmanagement ist vergleichbar mit der Planprüfung bei Bauprojekten. So nimmt beispielsweise ein Statiker im Gebäudebau eine wichtige koordinierende und kommunikative Aufgabe ein und unterstützt den Bauherren bei der Abnahme von Bauprojekten.

Um den hohen Anforderungen des Kunden, aber auch der internen Mitarbeiter, an eine neue Lösung in Digitalisierungsprojekten gerecht zu werden und die Akzeptanz für die Lösung frühzeitig auf ein hohes Niveau zu bringen, ist das Testen in jeder Entwicklungsstufe alternativlos – unabhängig davon, nach welchem Vorgehensmodell die Lösungen entwickelt werden.

Agiles Testmanagement

In agilen Frameworks, wie zum Beispiel Scrum oder Kanban, wird das Testmanagement beziehungsweise das Testen nicht explizit adressiert. Es wird vielmehr vorausgesetzt, dass dies durch das Team mit abgedeckt wird. Das Testmanagement ist also untrennbar mit der Entwicklung verwoben und keine eigene Disziplin bzw. Rolle.

Es mag zwar Entwickler geben, welche mit einem hohen Maß an Qualität an die Entwicklung ihrer Lösungen gehen, aber aus eigenen Erfahrungen bleibt es häufig bei kurzen Entwicklertests, bevor die User-Story zur Abgabe an den Product Owner übergeben wird.

Auch in agilen Projekten empfehlen wir dem Product Owner, mindestens einen Spezialisten in seinem Team zu etablieren, welcher seinen Entwicklungsfokus auf die Bereiche Testmanagement, Qualitätssicherung, Fach- und Akzeptanztests sowie die Anforderungsgetriebene Entwicklung legt.

Denken Sie nur an das Beispiel des Bauprojektes: Der Bauherr würde sich doch niemals nur auf die auf die Ratschläge der Handwerker verlassen, was das Thema Statik angeht!

Testgetriebene oder besser: Anforderungsgetriebene Entwicklung

Häufig wird in der Entwicklung neuer Lösungen nach dem Prinzip der testgetriebenen Entwicklung vorgegangen. Bei der testgetriebenen Entwicklung erstellt der Entwickler Software- und funktionale Tests konsequent vor der eigentlichen Entwicklung der zu testenden Software.

Haupteinwand gegen die testgetriebene Entwicklung ist der vermeintlich hohe Aufwand. Die beschriebene Idee macht sich aber zunutze, dass der gedankliche Aufwand, der beim Programmieren in die Beschreibung der Lösung investiert wird und den Hauptteil der Programmierzeit ausmacht, mit geringem Mehraufwand durch die Erstellung weniger Testzeilen ersetzt werden kann. Häufig führt die gedankliche Strukturierung im Vorfeld darüber hinaus zu höherer Codequalität.

Bei dem klassischen Testmanagement werden Tests parallel zur und unabhängig von der zu testenden Lösung entwickelt oder sogar nach ihr. Dies führt oft dazu, dass die gewünschte und erforderliche Test- und Anforderungsabdeckung nicht erzielt wird.

Hier hilft der strategische Umgang mit Anforderungen und verknüpften Testobjekten und die Auswertung der Anforderungsabdeckung vor dem Produktivgang einer neuen Lösung.

Bei der anforderungsgetriebenen Entwicklung ist es notwendig, dass die für den späteren Anwender der Lösung bzw. den Stakeholder relevanten Anforderungen (funktional und nicht-funktional) durch entsprechende Testfälle gemäß der aufgestellten Test-Strategie erfolgreich getestet und dokumentiert wurden. Als Auswertungsmöglichkeit kann dazu ein Anforderungsabdeckungs-Bericht eingesetzt werden.

Zur Verwendung des Anforderungsabdeckungs-Berichts ist es notwendig, die folgenden Objekte für die neue Lösung zu definieren:

• Anforderung: Beschreibt die funktionale und nicht-funktionale Anforderung des Stakeholders.
• Testfall: 1-n Testfälle müssen in der Anforderung verlinkt werden – die Testfälle stellen sicher, dass bei positiven Testergebnissen die Anforderung korrekt entwickelt wurde.
• Testplan: Die Testfälle müssen einem Testplan zugewiesen werden. Über den Testplan kann nach der Testausführung die Auswertung im Anforderungsabdeckungs-Bericht erfolgen.
• Testausführung beziehungsweise der Testnachweis: In der Testausführung bzw. dem Testnachweis wird dokumentiert, wann der Test konkret mit welchem Ergebnis durchgeführt wurde.

Insbesondere bei agilen Projekten spielt ein professionelles Testmanagement eine wichtige Rolle für den erfolgreichen Ablauf des gesamten Produktentwicklungsprozesses. So unterstützt der „Spezialist für das Testmanagement“ aktiv den Product Owner bei der erfolgreichen und wirtschaftlich sinnvollen Umsetzung einer qualitativ hochwertigen Lösung.

Von Papier zu Daten – Dokumentinhalte digital erfassen, verstehen und verteilen.

Das Input Management als Prozess der Inhaltserfassung von analogen und digitalen Daten stellt eine der bedeutendsten Disziplinen in der Informationslogistik dar. Denn die Effizienz der schriftbasierten Geschäftsprozessbearbeitung ist untrennbar mit der Qualität der erfassten Inhalte verbunden. Hierbei lohnt sich ein Blick auf einzelne Prozessschritte, um Potentiale fokussiert erkennen zu können.

Die Prozessschritte können wie folgt beschrieben werden:

1. Briefpost
   Die eingehende Briefpost wird von den entsprechenden Postlogistikern entgegengenommen.
2. Briefsortierung
   Die entgegen genommen Briefe werden sortiert nach den Gesichtspunkten „öffnen“ oder „nicht öffnen“.
3. Brieföffnung
   Die mit „öffnen“ klassifizierten Briefe werden geöffnet. Hierfür werden in der Regel Brieföffnungstechnologien verwendet.
4. Feinsortierung
   Im Bereich Feinsortierung werden alle Sortier- und Vorbereitungstätigkeiten für das spätere Digitalisieren der Briefpost subsummiert. Dazu gehören das Sortieren nach z.B. Sonderformaten, Mandanten, Prozesstypen und Prozessuntertypen aber auch die Scannaufbereitung: Entklammern, Aufbereitung von einzelnen Seiten, Glätten, Einfügen von Trennblättern bzw. Aufbringen von Barcodes zur Vorgangs-/Dokumententrennung.
5. Scanning
   Beim Scanning werden die analogen papierbasierten Dokumente mit Hilfe von MFPs, Tisch- oder Produktionsscannern in digitale Dateiformate gewandelt.
6. Mobil-Scanning
   Mit mobilen Apps können papierbasierte Dokumente vom Kunden oder Partner direkt in das Input Management eingescannt werden.
7. Faximport
   Beim Faximport werden die Faxe direkt vom Faxserver übernommen. Zusätzlich findet noch eine Bildverbesserung z.B. im Bereich Stauchung und Skalierung statt.
8. E-Mail-Import
   Über den E-Mail-Import können elektronische Dateien aus E-Mail-Systemen (Exchange, Lotus Notes) in das Input Management importiert werden.
9. E-Mail Vorbereitung
   E-Mails werden so konvertiert, dass in den nachfolgenden Prozessschritten der E-Mail-Body und die E-Mail-Anhänge separat analysiert werden können. Häufig ist dazu auch eine Konvertierung der E-Mail-Anhänge in ein maschinenlesbares Format notwendig.
10. OCR, OMR, OBR
    Optical Character Recognition (OCR) ist eine Methode zur Umwandlung von Texten, die nicht in Form von maschinenlesbaren Zeichen, sondern im Bildformat vorliegen, in eine kodierte, vom Rechner verarbeitbare Zeichenfolge (kodierte Information). Zusätzlich können mittels der Optical Mark Recognition (OMR) Markierungen (z.B. Ankreuzfelder) und mit der Optical Barcode Recognition (OBR) Barcodes und Datamatrix-Codes erkannt werden.
11. Web-/Portal-/File-Import
    Über den Web-/Portal-Import können elektronische Dateien aus Internetseiten bzw. Internetportalen in das Input Management importiert werden. Über den File-Import können elektronische Dateien aus dem Dateisystem in das Input Management importiert werden.
12. Sprachnachrichten
    Sprachnachrichten werden beispielsweise von einer Telefonanlage in das Input Management importiert.
13. Voice to Text
    Mit Voice to Text werden gesprochenen Worte in verarbeitbare Zeichenfolgen konvertiert.
14. Klassifikation
    Maschinelle Zuordnung eines Dokumenttyps bzw. einer Dokumentklasse zu einem gescannten Dokument.
15. Extraktion
    Maschinelles Auslesen von Dokumentfeldern von gescannten Dokumenten.
16. Plausibilisierung
    Fehlertolerante Überprüfung der via Extraktion erfassten Dokumentfeldern anhand von Referenzdatenbanken.
17. Datenanreicherung
    Anreicherung der extrahierten Dokumentfeldern anhand von Referenzdatenbanken.
18. Manuelle Korrektur
    Im Klassifikation und Extraktion nicht erkannte Dokumenttypen oder  Dokumentfelder werden manuell nachbearbeitet und die Daten vervollständigt.
19. Sonderbearbeitung & 1^st Level
    Fehlende zur Weiterverarbeitung notwendige Daten werden durch Rückfragen manuell beschafft. Von 1^st Level-Bearbeitung, Breitenbearbeitung oder Einfachsachbearbeitung spricht man, wenn einfache Geschäftsvorfälle fallabschließend bearbeitet werden. Z.B. fällt die Bearbeitung einer Rücksendung, inkl. der notwendigen Adressermittlung in diesen Bereich.
20. Übergabe elektronische Postkorb
    Metadaten und das Dokument werden an den elektronischen Postkorb zur weiteren Vorgangsbearbeitung gegeben.
21. Übergabe elektronisches Archiv
    Metadaten und das Dokument werden an das elektronische Archiv zur revisionssicheren Archivierung übergeben.
22. E-Mail Response Management
    Metadaten, das Dokument und die E-Mail im Originalformat werden an ein System zur automatisierten E-Mail-Beantwortung übergeben.