Unser 5D-Modell und die Dimension der Organisation: Das Ende der Organigramm-Kosmetik 

Dann werden aus zwei Abteilungen plötzlich eine, damit Schnittstellen reduziert und Synergieeffekte gehoben werden. Manchmal läuft die Gestaltung aber auch genau umgekehrt, damit jede dazugekommene Abteilung einen klareren Fokus hat. Im ersten Fall wird der Effekt eingesparter Führungspositionen sogar als früher Erfolg gesehen.

Auch die Schnittstellen zwischen Fachbereichen und IT ist bereichsübergreifend eine gern genommene Spielwiese für diese Art von Veränderungen. Aufgabenverlagerung von links nach rechts, zum Beispiel bei Testdurchführung oder Customizing, sollen Prozesse optimieren und beschleunigen. 

Aber wie wahrscheinlich ist es, dass eine reine Organigramm-Kosmetik zu nachhaltigen Verbesserungen führt?

Nicht selten findet man nach einigen Jahren den Ausgangszustand wieder vor und spürbare Veränderungen oder Verbesserungen sind nicht erkennbar. Schlimmstenfalls hat sich sogar eine „informelle Organisation“ mit eigenen Aktivitäten und Prozessen entwickelt, die sich wie Wasser ihren Weg sucht, um das Tagesgeschäft so effizient wie möglich zu erledigen. Eins ist jedoch sicher: Das Vertrauen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schwindet zunehmend – die Kultur leidet, die Strategie verwässert, die Prozesse hinken.  

Betrachtet werden bei dieser Art von beschriebenen Veränderungen maximal die Aufgaben und Kapazitäten. Oft endet diese Analyse bereits vor der Bewertung der Prozesse. Es reicht ja auch die Botschaft, dass die Prozesse dann in der neuen Struktur optimiert werden müssen. Vielleicht ist sogar die „informelle Ablauforganisation“ ein potenzieller Benchmark. Aber sich damit auseinandersetzen ist viel zu aufwändig, wenn die Lösung doch so einfach erscheint... 

Damit sind wir aber genau bei den „blinden Flecken“. Denn in den seltensten Fällen liegt die Ursache für Schwierigkeiten oder Misserfolge tatsächlich an den Kästchen neuer Organigramme.

Daher sollte ein gezielter Blick auf weitere Bestandteile der Organisation eine Selbstverständlichkeit bei einer fundierten Diagnose sein. Neben der bereits erwähnten wichtigen Betrachtung der Prozesse mit ihren Schnittstellen, lohnt es sich genauer hinzusehen: zum Beispiel Rollen und Verantwortlichkeiten, Kommunikationsstrukturen oder Führungs- und Steuerungssysteme. Diese mit gezielten Fragen in eine gesamthafte Betrachtung zu integrieren ist aus unserer Erfahrung ein wichtiges Stück einer mehrdimensionalen Vorgehensweise. 

Bestenfalls ergeben sich daraus weitere wichtige Ansatzpunkte, die weniger invasiv sind als Aufgaben und Menschen in neue Strukturen zu pressen, aber schnell Verbesserungen generieren. 

Wie wir mit unserem Ansatz diese blinden Flecke frühzeitig identifizieren und mitbetrachten, erklären gerne unsere Expert*innen für Organisationsberatung in einem ersten Interview oder Workshop.