Agile Führung – der traditionelle Führungsfokus verlagert sich
Agile Methoden zielen darauf ab, Flexibilität, Zusammenarbeit, Selbstorganisation, Transparenz, Alignement (gemeinsame Ausrichtung) und kontinuierliche Verbesserung zu fördern. Wie im Artikel „Projekte agil umsetzen (1): Weniger Fehler machen“ beschrieben, befinden wir uns in einer VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) und Unternehmen können sich nur dann am Markt behaupten, wenn sie flexibel auf diese Veränderungen reagieren und die Führung für Rahmenbedingungen sorgt, die das ermöglicht.
Was bedeutet das konkret für die Führung von Mitarbeiter:innen?
Stellen sie sich vor, sie als erfahrene Führungskraft stehen auf einem Leuchtturm und sollen Ihre Mitarbeiter:innen zu einem Ziel navigieren. Bei guter Sicht wird ihnen das leicht gelingen, da sie die Mitarbeiter:innen und das Ziel gut im Blick haben. In einer VUKA-Welt verändern sich die Sichtverhältnisse in immer kürzeren Abständen und schnell verlieren sie die Mitarbeiter:innen aus dem Auge.
Wie erreichen sie als Führungskraft ihre Ziele in einer VUKA-Welt?
Als Führungskraft stehen Sie heute vor der großen Herausforderung, in sich schnell veränderten Rahmenbedingungen zu agieren und zu führen. Mitarbeiter:innen brauchen mehr denn je Fähigkeiten und Richtlinien, innerhalb derer sie frei entscheiden können.
Agile Führung im Vergleich zur traditionellen Führung
Die Unterschiede zwischen agiler und traditioneller Führung sind nicht immer direkt erkennbar, da heute agile Führung häufig auch eher „klassisch interpretiert“ wird. An dieser Stelle wollen wir daher mit einigen Beispielen die Unterschiede aufzeigen:
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Selbstorganisation: Agile Führungskräfte fördern agile Arbeitsweisen und die agilen Werte. Dadurch schaffen sie die Rahmenbedingungen für Autonomie, Kommittent und Transparenz. |
Vorgaben: Der Vorgesetzte bestimmt die Strategie, die Ziele und die Vorgehensweise zur Umsetzung. Umsetzungsaufgaben werden durch den Vorgesetzten an die Mitarbeiter verteilt. |
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Vertrauen: Die agile Führungskraft vertraut dem Team. Er sorgt dafür, dass Hindernisse ausgeräumt werden und das Team regelmäßig die Ergebnisse im Review präsentieren kann. |
Kontrolle: Der Vorgesetze kontrolliert, was passiert. Das heißt, er achtet darauf, dass Ziele erreicht, gewünschte Verhaltensweisen gezeigt und Vorgaben eingehalten werden. |
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Emotional: Die agile Führungskraft kommuniziert motivierend, zielführend, wertschätzend und dennoch seriös und zielorientiert. |
Sachlich: Die Kommunikation des Vorgesetzen ist sachlich, faktenorientiert, nüchtern, seriös. |
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Erfolg im Team: Bei Gesprächen mit Stakeholdern sind die Teammitglieder mit dabei und präsentieren ihre Ergebnisse, um dann die Wertschätzung direkt zu erhalten. |
Eigener Erfolg: Gespräche mit Stakeholdern führt der Vorgesetzte eigenständig, da er die Verantwortung trägt und Entscheidungen trifft. |
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Prüfen und Anpassen: Try und Error bzw. eine offene Fehlerkultur ist ein wichtiges Vorgehensprinzip, wo Fehlerrisiken akzeptiert werden, um mutige Entscheidungen, die der Weiterentwicklung dienen, zu fördern. |
Kritik und Steuerung: Fehler des Mitarbeiters werden durch kritisches Feedback des Vorgesetzen gewürdigt, um einen direkten Lerneffekt beim Mitarbeiter zu erzielen. |
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Vernetzung: Zusammenarbeit über hierarchische und räumliche Grenzen hinweg. |
Silodenken: Jede Abteilung arbeitet und handelt für sich. |
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Transparenz: Volle Transparenz über alle Zustände und Ergebnisse. Transparenz ist die grundlegende Basis für die weitere Prüfung und die abgeleiteten Anpassungen bzw. Verbesserungen. |
Türsteher: Informationen verlassen das Projekt nur sehr dossiert und i.d.R. wird nur über positive Ereignisse berichtet. |
Agile Führung: einfach mal loslassen
Agile Führungskräfte müssen vor allem loslassen können und auf die Selbstorganisationsfähigkeit ihres Teams vertrauen lernen. Um eigenverantwortliche Teamarbeit zu ermöglichen, braucht es Führung, die nicht durch Macht und Kontrolle führt, sondern Rahmenbedingungen schafft, in dem Mitarbeitende eigene Entscheidungen treffen dürfen und Neues ausprobieren können.
Vertrauen ist gut, Ziele sind besser!
Agile Führungskräfte widerstehen dem ersten Reflex, Krisen bzw. neuen Herausforderungen mit noch umfassenderen Kontrollmechanismen zu begegnen. Stattdessen ermöglichen agile Führungskräfte dem Team selbstbestimmtes Arbeiten, damit sie sich schnell und flexibel an die neue Situation anpassen können.
Agile Führung arbeitet nicht mit klassischen Steuerungsmethoden, daher haben traditionelle Zielvereinbarungen in einer agilen Welt ausgedient. Die Alternative bietet eine Methode aus dem Silicon Valley: OKR - Objectives and Key Results. Informationen erhalten sie in dem Artikel „Was ist und was kann die Methode OKR?“.
Agile Arbeitsstrukturen mit selbstorganisierten Teams und strategische Planung mit strategischen Zielvereinbarungen müssen nicht im Widerspruch stehen.
OKR definiert Ziele auf Unternehmens-, Team- und Mitarbeiterebene. So können sich Teams und Mitarbeiter stärker mit den Zielen des Unternehmens identifizieren, weil sie diese selbst mitgestalten und direkt erkennen, wie ihr Ziel auf die Ziele des Teams und des Unternehmens einzahlt. So entsteht Alignement (gemeinsame Ausrichtung) und folglich auch intrinsische Motivation.
Fazit Agile Führung
Entscheiden in der Digitalen Transformation die traditionellen Führungskräfte nach den altbekannten Mustern, werden Veränderungen und Prozessoptimierungen sehr lange brauchen. Verteilte Entscheidungen, schnelle Entscheidungswege und ein hoher Grad an Autonomie sind der Weg zum Erfolg in der heutigen VUKA-Welt. Agile Führungskräfte nehmen dabei eine wichtige Gestaltungsrolle und eine Vorbildfunktion ein. Sie schaffen einen Raum, in dem die Teammitglieder selbstständig, selbstverantwortlich, zielorientiert und mit hoher Motivation arbeiten können.
Autor
Guido Schmitz
Guido Schmitz ist Mitbegründer und Vorstandsmitglied der Pentadoc AG. Als Berater betreut Guido Schmitz Unternehmen in Prozessen der Strategieentwicklung im Bereich Informationslogistik, führt und moderiert Workshops zum Anforderungsdesign. Guido Schmitz ist ein gefragter Keynotespeaker auf Strategietagungen und Kongressen.
