„Ich bitte um das Wort!“
(dfg 37 – 23) Über „Fluch“ und Segen von Unternehmensberatungen wird nicht nur im bundesdeutschen Gesundheitswesen heftig debattiert. Vor allem von den Mitarbeitenden, wenn Heerscharen von Externen in ein Unternehmen oder eine Körperschaft „einreiten“. Es ist zwar bekannt, daß die zuständigen Entscheidungsträger auf Grund der Hektik des Alltagsgeschäftes bei Problemlösungen manchmal den „Wald vor lauter Bäumen nicht sehen“. Aber das tradierte Beratungsinstrumentarium der Externen findet nicht immer Anklang. Daß es auch anders geht, zeigt der Vorstand der 1998 gegründeten Würzburger Beratungsgesellschaft Pentadoc AG, Guido Schmitz, auf. Er erläutert einen in Jahrzehnten gewonnenen Ansatz, bei dem die verabreichte „Dosierung“ stimmen muß, um in „sehr spezialisierten Mengen“ paßgenau bei so beratenden Kunden und dessen Mitarbeitenden optimal anzukommen. Mit der dfg-Meinungsrubrik „Ich bitte um
das Wort!“ erhalten Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger im Gesundheitswesen die Möglichkeit, statt in Interviews mittels „Namensbeitrag“ zu aktuellen Themen Stellung zu beziehen.
3 Fragen und 3 einfache Antworten:
- Warum sollte es in Zukunft Beratung durch Externe eher in gut dosierten, aber dafür sehr spezialisierten Mengen geben?
- Löst Bodyleasing den Fachkräftemangel?
- Wann ist es wirklich sinnvoll Berater*innen einzusetzen?
Die Fragen kennt man vom Einkauf von Lebensmitteln, also von Orten wie einer Metzgerei, wo noch persönlich „beraten“ wird: „Wieviel darf es denn sein?“ oder „Darf es ein bißchen mehr sein?“. Was hat das mit der Beratungsindustrie zu tun? Unsere Ansicht ist einfach: „In Zukunft sollte es Beratung durch Externe eher in gut dosierten, aber dafür sehr spezialisierten Mengen geben!“
Glaubt man dem Artikel „Beratungen wollen in Deutschland weiter zweistellig wachsen“ im Düsseldorfer „Handelsblatt“ vom 30. März 2023, so wird in Deutschland nach dem Rekordjahr 2022 mit einem Umsatzplus von 15 Prozent gegenüber dem Vorjahr auch in diesem Jahr ein deutliches Wachstum von circa 12 Prozent zu erwarten sein. Im internationalen Vergleich sieht es da schon düsterer aus. So wird in diversen Beiträgen über weltweite Stellenstreichungen bei McKinsey, EY (Ernst & Young), KPMG und Accenture berichtet.
Von neuen Tendenzen ist dabei die Rede. Von „Bodyleasing“, d.h. wenn eine temporäre Fachkräfterekrutierung durch das beauftragende Unternehmen bei dem Beratungsunternehmen anstelle einer Einstellung stattfindet. Der/die Berater*in wird sozusagen zeitweise „gemietet“. Aufgaben, die Mitarbeitende des Unternehmens früher selbst ausgeführt haben, erledigt dann häufig der/die Berater*in. Bodyleasing verschaffte den Beratungshäusern in Deutschland in den vergangenen Jahren hohe Umsätze, da die Rationalisierungsmaßnahmen vieler Unternehmen, die Überalterung der Mitarbeitenden und der andauernde Fachkräftemangel für große personelle Lücken sorgten.
In der Vergangenheit wurden nicht selten frisch von der Universität rekrutierte Junior Berater*innen oder auch Junior Associates „kiloweise“ (um mal im Bild der Metzgerei zu bleiben) bei Kunden in die Projekte gesteckt. Dass die so eingekauften Junioren noch kein umfangreiches Fach- bzw.
Expertenwissen und entsprechende Erfahrungen aus vergleichbaren Projekten vorzuweisen haben, erklärt sich von alleine. Der „dfg“ klassifizierte am 25. Mai 2023 (vgl. dfg 21 – 23, S. 3ff.) diese trefflich unter der Überschrift „Personal- und Verwaltungsräte aufgepasst: Die ‚Berater‘ kommen“mit „Kids“ oder Junioren, die aufgrund ihrer fehlenden Praxiserfahrung die Sprache des Kunden nicht sprechen.
Grundsätzlich kaufen Unternehmen aus drei Gründen Berater*innen ein:
1. Das Spezialwissen fehlt im Unternehmen.
2. Das Unternehmen braucht Leute, die ohne unternehmerische Verpflichtungen Probleme erkennen und benennen können.
3. Das Unternehmen hat zu wenig Mitarbeitende oder ist in einer Überlastungssituation
(Stichwort „Bodyleasing“).
Die Erwartungen an die Leistungen bzw. die Rolle des/der Berater*in können je nach Problemsituation, Projekt und Kundenunternehmen unterschiedlich ausfallen. Eine etwas andere Blickweise auf das Thema Beraterrollen hat Prof. Lippold in seinem Artikel „Wenn Beraterrollen auf Kundenerwartungen treffen“ geworfen: Der „Mentor”, „Benchmarker” oder auch der „Change Agent” stellen genau das dar, warum es sich lohnt in Berater*innen zu investieren: Spezialwissen, jahrelange Expertise, Brücke zwischen Anforderung und Lösung, Branchenkenntnis, Ratgeber*in und Macher*in.
Zukünftig werden sich Beratungshäuser also wieder mehr auf ihre für den Kunden „nutzenbringende“ Kernkompetenz fokussieren müssen: Das aus vielen erfolgreich umgesetzten Projekten gesammelte Fach- und Erfahrungswissen an den Kunden weitergeben und so zielorientierte Lösungen schaffen, die dem Kunden einen nachhaltigen Mehrwert generieren.
Mal ehrlich: Bunte Folien malen, Daten sammeln und konsolidieren sowie Statusberichte verfassen und an Stakeholder verteilen, können doch heute schon KI-Lösungen wie ChatGPT. Wie stand es doch so pointiert im „dfg“? „Es ist bekannt, dass Beratungsunternehmen auch nur mit ‚Wasser kochen’. Ihre Marktrecherchen oder Literaturstudien kann auch leicht ein eigenes, in-house tätiges Team erledigen.”
Wann ist es also wirklich sinnvoll, Berater*innen einzusetzen?
Getreu dem Spruch „Wie viel darf's denn sein?“ oder noch besser „Was soll es denn bitte ganz genau sein?“, wollen wir als Unternehmensberatung nicht vergessen, einige Hinweise zu geben, wann es für Unternehmen die richtige Zeit ist, eine*n Expert*in hinzuzuziehen:
1. Notwendige Innovation
Vordenken statt mitdenken heißt hier die Devise. Gute und erfahrene Berater*innen zeigen ein hohes Maß an Kreativität. Gerade bei Innovationen kommt es darauf an, aus den Erfahrungen der Projekte zu lernen und neue, innovative Ansätze zu entwickeln. Ein gutes Beispiel ist in diesem Zusammenhang das Thema Künstliche Intelligenz. Auch wenn aktuell täglich neue KI-Modelle entwickelt werden, so sollten gute Berater*innen dennoch wissen, wie KI-Optimierungen im Unternehmen umgesetzt werden können, welche Ansätze dabei wirklich sinnvoll sind und wie sich KI-Technologien in die vorhandenen Anwendungslandschaften und Architekturen des Kunden integrieren lassen.
2. Notwendige Fachkompetenz
Für ein geplantes Vorhaben wird spezifisches Know-how benötigt, welches das Unternehmen nicht in ausreichendem Maße in den eigenen Reihen hat.
3. Notwendige Branchenkompetenz
Zur Fachkompetenz zählt auch die Branchenexpertise des/der Berater*in. Nur, wenn der/die Berater*in „die Sprache“ des Unternehmens spricht, können Lösungen gefunden werden, welche zu den spezifischen Herausforderungen passen. In Bezug auf die Fachkompetenz sind Gespräche auf Augenhöhe gefragt. Nur mit langjähriger Branchen- und Beratungserfahrung sollte man hier vom Unternehmen ernst genommen werden.
4. Festgefahrene Situation
Unabhängige Berater*innen sind nicht durch Betriebsblindheit geprägt, sondern haben in unterschiedlichsten Unternehmen Erfahrungen in bestimmten Themengebieten sammeln können. Mit dem fachlichen Erfahrungswissen und der sozialen Kompetenz können sie sich auf die sachliche Seite der Herausforderungen konzentrieren und auf dieser Basis nachhaltige Lösungen präsentieren.
Diese Aufzählung verdeutlicht, dass es durchaus Situationen gibt, in denen Unternehmen eine erfahrene Unternehmensberatung wie die Pentadoc brauchen, welche die Fragestellung bzw. Herausforderung auch „wirklich“ versteht und sie dann präzise, ohne Wenn und Aber mit dem Kunden gemeinsam lösen kann.
Was verstehen wir in diesem Fall unter „gemeinsam“? „Gemeinsam“ spiegelt sich in einem exzellent gemixten Cocktail wider: Mitarbeitende des Unternehmens und Berater*innen begegnen sich sowohl respektvoll als auch auf Augenhöhe, wobei sich das Wissen der Mitarbeitenden über das eigene Unternehmen sowie dessen Abläufe und die Impulse sowie Anregungen des/der erfahrenen Berater*in gegenseitig „optimal inspirierend” ergänzen. Die Beratung nimmt also die Beschäftigten bei der Transformation gewissermaßen „mit“, bindet sie ein.
Als unabhängige Expert*innen helfen damit die Berater*innen (auch der Pentadoc) in Situationen, in denen man auf Kundenseite gedanklich festgefahren ist und bisher zu keinem zufriedenstellenden Ergebnis kam. Sie unterstützen dabei, den notwendigen Perspektivwechsel einzunehmen, um in neuen Optionen denken zu können. Denn manchmal können schon ein paar Tage Investition in eine*n echte*n Expert*in weitaus kostbarer sein als die Beauftragung einer Heerschar von Berater*innen, die vermeintlich mehr vom Kunden lernen als umgekehrt.“
