Einführung eines DMS: Ein Leitfaden im Kontext der Digitalisierung im Mittelstand

Um direkt zu Beginn einer häufigen Fehleinschätzung zu begegnen: Eine DMS-Einführung macht man nicht nebenbei. Ein solches Projekt berührt heute deutlich mehr als noch vor zehn Jahren die strategische Ausrichtung des Unternehmens und damit auch vor allem kund*innenzentrierte Prozesse, die Organisation oder die Kultur. Es braucht also einen strukturierten Projektrahmen und ein festes Projektteam, das fachlich fokussiert ist und parallel ein erweitertes Verständnis für die Auswirkungen und Voraussetzungen des Gesamtunternehmens berücksichtigt. In Zeiten eines hohen Digitalisierungsdrucks im Mittelstand ist eine isoliert technologisch getriebene Sichtweise überholt. Starten wir also mit dem Projektteam.

Das Projektteam

Je nach Projektumfang muss bewertet werden, ob die Mitglieder des Projektteams in Voll- oder Teilzeit integriert werden sollen. Als inhaltlich optimale Besetzung bewährt sich häufig, wenn sowohl fachlich als auch technisch versierte Mitarbeiter*innen zum Team gehören. Zudem kann es sinnvoll sein, zwischen einem Projektteam und einem Projektkernteam zu unterscheiden. Das Projektkernteam besteht aus den Hauptverantwortlichen des Projektes. Sie verantworten die Planung, koordinieren alle Projektphasen, berichten in Führungsgremien über den Fortschritt und übernehmen wichtige Schnittstellenfunktionen nach innen und die Kommunikation nach außen. Erweitert wird dieser Kern durch Vertreter*innen aus Fachbereichen, die unmittelbar von der Einführung des DMS betroffen sind.

Die 4 zentralen Projektphasen

Ein DMS-Projekt muss sich an den individuellen Umsetzungsanforderungen und -zielen orientieren und kann somit nicht pauschal für jede Organisation gelten. Es lassen sich jedoch aus unserer Erfahrung vier Phasen als Orientierung ableiten:

Abb. 1: Phasen der DMS-Einführung

Phase 1 - Die Anforderungserhebung: Blick aus verschiedenen Dimensionen

Die Anforderungserhebung bildet das Fundament der gesamten DMS-Einführung. An ihr orientieren sich die spätere Konzeption und auch Produktauswahl. Diese Phase braucht die Betrachtung aus verschiedenen Dimensionen, da sich das DMS an der Digitalisierungssituation und Zielsetzung des Gesamtunternehmens orientieren soll und nicht umgekehrt. Eine bewährte Methodik in unserer Beratung ist hier die DMS-Potenzialanalyse. Sie erfasst beispielsweise, inwieweit die Nutzungsszenarien des DMS schon definiert sind und wer daraus resultierend die involvierten Fachbereiche sind. Mit dem wichtigen Ausrufezeichen der Kund*innenzentrierung ist dann zu prüfen, ob mit der DMS-Einführung auch Veränderungen von Geschäftsprozessabläufen angestrebt werden und wo und wann die griffigsten Effekte entstehen können. Das kann in vier Bereiche strukturiert werden:

Fachliche Anforderungserhebung: Diese Phase lässt sich gut in Form von themenorientierten Workshops planen, an denen Vertreter*innen der involvierten Fachbereiche teilnehmen. Da diese Teilnehmendengruppe auch im weiteren Projektverlauf regelmäßig involviert wird, empfiehlt sich die eingangs dargestellte Definition als Projektteam. Inhaltlich geht es um die Erhebung der fachlichen Anforderungen, die an ein System gestellt werden, sodass die Arbeitsabläufe in den Fachbereichen optimal unterstützt werden. Ist-Soll-Vergleiche können ein praktisches Vorgehen sein.

Technische Anforderungserhebung: Neben der fachlichen Anforderungserhebung wird auch aus Perspektive der bestehenden und künftigen IT-Infrastruktur analysiert, welche Voraussetzungen ein zukünftiges System erfüllen muss. Typischerweise bilden IT-Mitarbeiter*innen den Teilnehmendenkreis dieser Workshops. Aus Erfahrung sollte die technische Anforderungserhebung erst nach den fachlichen Workshops stattfinden. Zum einen behalten inhaltliche Themen so ihre Wichtigkeit – zum anderen können technische Fragestellungen so besser Bezug zur Praxis nehmen.

Prozessuale Anforderungserhebung: Diese Stufe wird relevant, wenn mit der DMS-Einführung auch die Veränderung von Geschäftsprozessabläufen, wie beispielsweise einer zukünftigen elektronischen Rechnungseingangsbearbeitung, angestrebt wird. In diesen Fällen müssen die aktuellen Geschäftsprozesse erhoben und anhand dieser die zukünftigen SOLL-Prozesse bestimmt werden.

Unternehmerische Anforderungserhebung: Eine DMS-Einführung steht zunehmend auch im Kontext der Dimensionen Strategie, Prozesse, Organisation und Kultur. Im Abgleich mit den Fachabteilungen sollte erhoben werden, wie das Projekt gesamtunternehmerisch wirkt und welche Umsetzungsfaktoren über das Fachthema hinaus erfolgsbestimmend sein können.

Phase 2 – Die Konzeption: In klaren Stufen zum Go-live

In der Konzeption werden die in Phase 1 erhobenen Anforderungen aus fachlicher und technischer Perspektive in einem Einführungsplan strukturiert. In unserer Beratungspraxis ist dies eine Zielpyramide in realistisch umsetzbaren Stufen.

Erfahrungsgemäß empfiehlt sich in dieser Phase die Erstellung einer IT-Gap-Analyse, in der die bereits bestehenden Systeme mit ihren Funktionen in eine sinnvolle funktionale und technische Abgrenzung des zukünftigen DMS gesetzt werden. Zur Konzeption gehören aber auch wichtige Planungselemente für eine reibungslose Einführung. Hier sind zu nennen: Kostenschätzungen, Ressourcenplanung für die Einführung sowie Handlungsempfehlungen zur Systemauswahl und -implementierung.

Phase 3 – Die Produktauswahl: Mit Unabhängigkeit das Beste des Marktes

Für viele Unternehmen ist die Produktauswahl eine heikle Phase. Im Rahmen dieser Phase soll aus der Vielzahl der am Markt etablierten Systeme das am besten geeignete Produkt gefunden werden. Doch der Markt ist schwer vergleichbar. In unserer Beratung hat hier das Gebot unabhängiger Bewertung hohes Gewicht. Kern ist also ein strukturiertes und objektiv vergleichbares Vorgehen. Und das „Bauchgefühl“? Das hat seinen Platz in Form von Bieterpräsentationen, die über den Produktkatalog hinaus ein Bild des möglichen Partners entstehen lassen. 

Das Lastenheft fasst die fachlichen und technischen Anforderungen und Zielsetzungen für den Bieter nachvollziehbar zusammen. Es gilt als wesentliche Grundlage für die Angebotsstellung des Anbieters. Neben dem reinen Lastenheft kann auch ein Ansatz mit Use-Cases gewählt werden, der praxisgerechte Anwendungsfälle beschreibt. Wichtig ist, dass der Anbieter darstellt, wie er die bestehenden Anforderungen mit seinem Produkt umzusetzen plant. Für die wirtschaftliche Beurteilung empfiehlt sich ein vorstrukturiertes Preisblatt, das Vergleiche transparent ermöglicht.

In der Angebotsauswertung werden sowohl die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen anhand der Preisblätter sowie die angebotenen Umsetzungsvorschläge bewertet. Anhand der Angebotsauswertung sollte ein Kreis der (vorschlagsweise) Top 3 Anbieter für Bietergespräche ausgewählt werden.

Die Bietergespräche stellen eine wichtige Bewertungsinstanz dar. Einerseits lernt man die handelnden Personen und die dazugehörige „Chemie“ persönlich kennen - zum Anderen können anhand einer Live-Produktpräsentation wichtige Rückfragen gestellt werden. Das einführende Unternehmen muss aber in der Führungsrolle bleiben. Voraussetzung ist daher ein Drehbuch für die Bieter mit den erwarteten Präsentationsinhalten. Andernfalls sind sehr unterschiedliche Präsentationen zu befürchten, die schlussendlich durch das Projektteam nicht objektiv vergleichbar sind.

Nach den Bietergesprächen kann ein Proof of Concept den zentralen Schlüssel darstellen. Ein PoC bietet sich an, wenn das einführende Unternehmen besonders komplexe oder individuelle Anforderungen hat, die vom Produktstandard abweichen. Wir sprechen also von einem spezifischen Format der Produktdemonstration. Dabei kann ein PoC vor Auftragsvergabe unter mehreren Bietern als Wettbewerb durchgeführt werden oder aber mit nur einem finalen Teilnehmenden.

Phase 4 – Die Implementierung: Engagement bis zum Go-live

Die Implementierungsphase ist der Weg zum Live-Betrieb. In dieser Phase treten naturgemäß rein operative Herausforderungen auf, die transparent bewertet und gelöst werden müssen. Zugleich ist hier aber der übergeordnete konzeptionelle Blick wichtig: Bleibt das Projekt bis zum Schluss seinen ursprünglichen Zielsetzungen treu – strategisch, operativ und technologisch? Ein objektiver Blick auf diese Fragestellungen sichert Effizienz und Qualität des Gesamtprojektes.

Ein lebendiger Einblick als Fazit

Verstehen Sie eine DMS-Einführung nicht als isolierte technische Implementierung, sondern als Projekt einer Digitalisierungsstrategie. Eine DMS-Einführung sollte heute unter dem Gesichtspunkt einer wirksamen und meßbaren Machbarkeit gesehen werden. Denn sowohl der Projektvorgang, als auch potentielle Systeme bieten sehr gute Erfahrungswerte.

Die mehrdimensionale Spiegelung an einer übergeordneten Digitalisierungsstrategie oder auch an neuen Business-Modellen zeigt sich aber heute als Pflicht. Sie schafft Klarheit und Motivation für eine nachhaltige und machbare digitale Transformation.

Viel Erfolg auf diesem spannenden und dauerhaften Weg.