Methodik in der Digitalen Transformation (3): Das Digitale Haus und agile Herangehensweisen

Agile Frameworks spielen insbesondere in den Situationen ihre Stärken aus, in denen komplexe Herausforderungen existieren, deren Lösungsweg zu Beginn nicht vollständig oder gar nicht zu planen ist und bei denen, aller Voraussicht nach, fortlaufend Anpassungen notwendig sein werden.

Fragt man einen Manager, dann bedeutet Agilität für ihn häufig: günstig, schnell und modern, also ein Must-have. Projektmitglieder freuen sich wahrscheinlich fälschlicherweise über unkontrolliertes Arbeiten und Wegfall der lästigen Dokumentationsarbeiten. Klar, agile Projekte sind schon irgendwie cool und bereits lange etabliert, aber funktionieren sie in der Praxis auch wirklich besser?

Eine Frage der richtigen Anwendung: Noch immer haben viele Unternehmen Probleme damit, agile Arbeitsweisen richtig um- und einzusetzen. Mal liegt es an der Unternehmenskultur, mal steht die Ungeduld des Managements dem agilen Wandel im Weg.

Wie könnte eine erfolgreiche agile Transformation ablaufen?

Die agile Transformation sollte mit einem guten Plan, mit der ausreichenden Zeit, realistischen Zielsetzungen und schrittweise in Etappen erfolgen. Geht die Transformation zu schnell oder ist die Erwartungshaltung des Managements zu Beginn unrealistisch, so läuft das Unternehmen Gefahr, das Projektteam zu überfordern und letztlich das Scheitern der agilen Umsetzung zu provozieren.

Zu Beginn der agilen Transformation gilt es daher zunächst den agilen Reifegrad des Projektteams, des Product Owners, des Scrum Masters und der Stakeholder zu ermitteln. Die Bestimmung des agilen Reifegrads dient der Standortbestimmung der beteiligten Rollen in der Einführung eines agilen Frameworks. Er dient vor allem dazu Entwicklungsperspektiven aufzuzeigen, die sich alle Beteiligten selbstständig erarbeiten können. Der agile Reifegrad könnte wahrscheinlich auch vom Scrum Master bestimmt werden, unserer Erfahrung nach ist es aber ratsam in dieser Phase die Reifegradermittlung durch einen neutralen Coach durchführen zu lassen.

Im nächsten Schritt wird die agile Zusammenarbeit aufgesetzt und schrittweise verbessert. Diese Phase dient der Institutionalisierung der Agilität. Im letzten Schritt gilt es dann, als Organisation dauerhaft agil zu bleiben, das Unternehmen also zu einer lernenden Organisation zu befähigen.

Agile Prinzipien werden als nützlich empfunden, aber nicht gelebt.

Agilität benötigt ein gutes „Händchen“ für Menschen und Ziele.

Bei Pentadoc sprechen wir von der „Agilen Befähigung“, d.h. dem Projektteam und dem Product Owner alle Werkzeuge, Methoden und Werte so zu vermitteln, dass einerseits ein gutes, motiviertes und schlagkräftiges Team entsteht und andererseits die bestmögliche Traktion erreicht wird. „Agile Befähigung“ heißt aber auch, ein konsequentes Zielmanagement zu etablieren. Nur wenn das Team die durch die Stakeholder erwarteten Ziele zeitlich und inhaltlich erfüllt und dabei auch durch eine zielgerichtete Kommunikation darüber berichtet, entsteht Wertschätzung, Vertrauen und Respekt, was wiederum der Nährboden für erfolgreiche Transformationen ist.

Am Ende geht es bei agilen Projekten bzw. Initiativen nicht darum, eine einzelne Methode korrekt umzusetzen, sondern vor allem, Menschen die Freiheiten und Strukturen an die Hand zu geben, die sie brauchen, um sich selbst im Sinne von übergeordneten Zielen zu organisieren.

Lesen Sie hierzu auch unseren Artikel zu OKR oder besuchen Sie unsere Spezialisten von PentaBalance, die agile Fachprojekte sicher begleiten und fördern.

Im nächsten Artikel der Serie gehen wir auf eine wichtige Ebene des Digitalen Hauses ein: die Prozesstransformation.