Zunehmend verändert und beeinflusst der technologische Wandel und die fortlaufende Digitalisierung die Art und Weise wie die tägliche Arbeit in Unternehmen verrichtet wird. Mitarbeiter*innen werden flexibler und ungebundener. Sie vernetzen ihr Wissen über Wissensplattformen, sind besser informiert und stellen höhere Ansprüche.

Mehr als in der Vergangenheit müssen Unternehmen über ein strategisches Zielmanagement nachdenken und dabei die Mitarbeiter und deren Entwicklung als essenzielle Ressource betrachten.

Eine bereits sehr etablierte Herangehensweise zur Bewältigung der Herausforderungen stellen für Unternehmen agile Methoden dar. Die Implementierung von agilen Methoden stellt Mitarbeiter*innen und Führungskräfte vor neue Herausforderungen, da sich die Arbeitsweise verändert, neue Verantwortungen entstehen und Hierarchien aufgelöst werden. Dementsprechend stehen die Führungskräfte, Mitarbeiter*innen, Kultur und die gesamte Organisation einer umfangreichen Veränderung gegenüber.

Damit die Veränderung bzw. der Change gelingt, ist es von zentraler Bedeutung, dass die Mitarbeiter*innen des Unternehmens als wichtiger Faktor erkannt werden. Diese sind entweder die Change-Implementierenden oder die Change-Empfangenden und ihr Engagement bestimmt somit in hohem Maße den letztendlichen Erfolg der Initiative.

Bei einem großen deutschen Automobilhersteller wurde über ein halbes Jahr die Implementierung von agilen Arbeitsweisen begleitet und ausgewertet. Dabei wurde in den ersten drei Monaten nur mit OKR gearbeitet und in den letzten drei Monaten kamen OKR und Scrum in Kombination zur Anwendung.

Grundsätzlich konnte eine Reduzierung des Widerstands und eine Erhöhung der emotionalen Verbindung des Mitarbeiters zu dem Change aufgrund der Veränderung zur agilen Arbeitsweise identifiziert werden.

Wie ausgeführt wurde zu Beginn der Veränderung ausschließlich nach dem OKR-Framework gearbeitet. Die Führungsebene bestimmte in einem vorausgehenden Workshop vier verschiedene Objectives mit jeweils zwei bis vier dazugehörenden Key Results, die sich auf die aktuelle Arbeitsthemen und Aufgabenbereiche der Mitarbeiter*innen beziehen. Die Teams sollten ihre Zusammenarbeit eigenständig strukturieren und dabei für die Zielerreichung sorgen. Aufgrund der Selbstorganisation der Teams durften diese eigenständig entscheiden, wie sie ihre Kommunikation strukturieren möchten.

Es zeigte sich nach der ersten Phase, dass das OKR Modell allein nur bedingt ausreichend war. Es setzte einerseits den Mitarbeiter*innen ein klares Ziel vor Augen und ordnet dieses in einen bestimmten Zeitrahmen ein, beschrieb aber andererseits nicht, wie in diesem Rahmen die Zusammenarbeit gestaltet werden sollte.

Im zweiten Quartal wurde ebenfalls nach OKR gearbeitet, zusätzlich wurde nun aber Scrum implementiert. Durch die Verwendung des Scrum Frameworks versprach man sich eine bessere Struktur des Prozesses und der Zusammenarbeit an den unterschiedlichen Themen. In zweiwöchigen Scrum-Sprints arbeitete das Team an der Erreichung der OKRs. Besonders das Sprint Planning am Anfang eines Sprints ermöglichte es den Mitarbeitern, strukturiert und mit konkreten Aufgaben in den nächsten Arbeitszyklus zu starten. Darüber hinaus wurden die Arbeitsschritte und Aufgaben in dem agilen Tool Jira strukturiert und organisiert.. Hier konnte jedes Teammitglied und jeder Stakeholder jederzeit zugreifen und den aktuellen Arbeitsstand und die verschiedenen Verantwortungen erkennen.

Auch zu Beginn dieses Quartals kam das Management vorab zusammen, um die Ziele zu besprechen, definierte aber dieses Mal nur die drei Objectives und formulierte Empfehlungen für die Key Results. Darauf aufbauend legte das Kernteam geeignete Key Results fest, zu deren Erreichung sie sich gemeinsam entschlossen.

Die Implementierung von Scrum im zweiten Quartal führte zu mehr Kommunikation, einer stärkeren Einbindung in Bewertungsprozesse und einer klaren Strukturierung und Unterstützung in dem Veränderungsprozess. Ebenfalls konnte ein reduzierter Widerstand und ein erhöhtes Commitment der Teammitglieder zu dem Veränderungsprozess festgestellt werden.

Fazit

Ein agiles Framework wie Scrum kann unterstützend wirken, um die Umstellung auf agile Zielsetzungsmethoden mit geringerem Widerstand und höherer emotionaler Verbundenheit der Mitarbeiter zu bewältigen und letztlich dafür zu sorgen, dass der Change erfolgreich ist. Diese Annahmen lassen sich unabhängig von dem generellen Widerstand gegen Veränderungen in der Person und unabhängig von der Involvierung in den Prozess bestätigen.