Ein berühmtes Beispiel für Betriebsblindheit waren die Ingenieurinnen und Ingenieure um den Entrepreneur Henry Ford. Sie stellten die These auf, dass es unmöglich sei, einen Sechszylindermotor zu bauen. Henry Ford konterte mit den Worten: „Besorgt mir Leute, die noch nicht gelernt haben, was nicht geht!“ 

Bei vielen von uns lösen Veränderungen Stressreaktionen aus. Jede Veränderung wird von uns Menschen erst einmal auf ihre Bedrohlichkeit hin untersucht. Jetzt heißt es sich zu entscheiden zwischen den Ur-Reaktionen ‚Fight‘ (Kampf) oder ‚Flight‘ (Flucht).  

Das Fight-or-Flight-Syndrom kennt jeder, der schon einmal Herzklopfen oder Lampenfieber, Wut und Zorn fühlte. Die Ausschüttung der Hormone des Nebennierenmarks erfolgt bei uns nicht nur im unmittelbaren Zusammenhang mit körperlicher oder seelischer Not, sondern auch als Vorbereitung auf ein zu erwartendes Ereignis oder eben eine Veränderung. Der Körper wird auch dann aufgeputscht, wenn eine psychische Belastung folgt. 

Gewohnheit verhindert Innovation

„Veränderung ist das Gesetz des Lebens. Diejenigen, die nur auf die Vergangenheit oder die Gegenwart blicken, werden die Zukunft verpassen“ (John F. Kennedy)

In einem Workshop zum Thema Veränderung schnappte ich einmal den folgenden Satz auf, welcher mich noch länger beschäftigten sollte: „Wir müssen uns verhalten wie ein Start–up-Unternehmen, wenn wir etwas verändern wollen. Die machen einfach und überlegen nicht jahrelang ‚was könnte passieren‘.“ 

So sicher wie uns die Gewohnheiten scheinbar durch unseren Alltag leiten, so sicher stehen sie uns auch im Weg, wenn es Zeit wäre etwas zu verändern. Die US-Psychologin Dawna Markova hat herausgefunden, dass Menschen rund zwei Wochen brauchen, um sich allein an eine neue Haltung zu gewöhnen.  

Ein kleiner Test zeigt schnell, wie veränderungsresistent wir Menschen sind. Falten Sie bitte jetzt Ihre Hände ineinander, so als wollten Sie beten. Nun wechseln Sie bitte die Position Ihrer Daumen, sodass der Untere zuoberst liegt. Wie fühlt sich das an: Ungewohnt? Unangenehm? 

Diesen Sicherungsmechanismus muss man als Projektleiter*in eines Veränderungsprojektes kennen, um mittels intelligentem Veränderungsmanagement die Gewohnheiten zu lösen. 

Sie werden durch die neue Position des Daumens weder einen Nachteil noch einen Vorteil haben, aber weil Ihre gewohnte Position nicht vorliegt, signalisiert Ihnen Ihr Gehirn zwei Wochen lang: „Alarm, hier stimmt etwas nicht!“  

Im Zusammenhang mit der Theorie der US-Psychologin Dawna Markova fällt mir noch eine Aussage eines Kunden ein: „Bei uns fangen regelmäßig neue junge Mitarbeitende im Unternehmen an, die es aus dem privaten Alltag oder aus der schulischen Ausbildung gewohnt sind, mit modernen Arbeitsmitteln und Arbeitsmethoden umzugehen. Doch dann passiert immer das Gleiche! Nach einer Weile scheint es als hätten die neuen Kolleg*innen alles vergessen und unsere veralteten Arbeitsmittel und Arbeitsmethoden akzeptiert.“ 

Die Frage ist: dauert es in etwa zwei Wochen, bis die neuen Mitarbeitenden die veralteten Arbeitsmittel und Arbeitsmethoden akzeptieren? 

Neue Kolleg*innen mit modernen Arbeitsmethoden werden „formatiert“, Mitarbeitende mit neuen Ideen werden zurückgewiesen, Anregungen zu Optimierungspotentialen ignoriert. Ruhen erst einmal ganze Abteilungen im Geiste des „das-haben-wir-schon-immer-so-gemacht“ dann bleibt nicht nur die Innovation und die Kreativität auf der Strecke, es kann dann auch schon mal gefährlich werden!  

Lesen Sie im nächsten Teil der Artikelserie zur Betriebsblindheit, warum der Umgang mit Ängsten bei Veränderungen wichtig ist. 

Die Abkündigung der Texterstellungslösung DOPiX schafft vor allem bei Versicherungsunternehmen massive Unruhe. In den Köpfen von betroffenen Betriebs- und IT-Einheiten spielen sich nun technisch geprägte Auswahl- und große Migrationsprojekte ab. Aber ist diese Herangehensweise als IT-Projekt überhaupt richtig? Mit viel Erfahrung im Bereich Customer Communication Management (CCM) wollen wir das ganz gezielt hinterfragen und drei mögliche Aspekte nennen, die aus einem unerwarteten Desaster zu unerwarteten Potentialen führen. Wirklich? Wirklich!

Die unerwartete Abkündigung der Texterstellungslösung DOPiX von Quadient hat die meisten Kunden kalt erwischt und sorgt nachhaltig für Unruhe in der CCM-Branche. Besonders betroffen ist die Versicherungswirtschaft, aus der ca. 75 % der 30 größten deutschen Versicherungen DOPiX-Kunde sind. Und nun in einem Auslaufmodell stecken. Was hier nun als Lösung förmlich wegbricht, ist salopp gesagt „systemrelevant“. Bevor wir aufzeigen, wie betroffene Unternehmen diese Lage statt in ein weiteres, reines IT-Projekt viel besser für eine zeitgemäße Herangehensweise nutzen können – ein nüchterner Status Quo:  Aus Perspektive des Herstellers Quadient ist die getroffene Entscheidung gar nicht so abwegig. Der Hersteller hat zwei Produkte mit vergleichbarem Funktionsumfang im Portfolio, wovon DOPiX als das weniger zeitgemäße Produkt angesehen werden muss. Dass Quadient die bestehenden Ressourcen somit auf ein Produkt bündelt und DOPiX perspektivisch auslaufen lässt, ist nachvollziehbar. Aber Kundenorientierung sollte anders aussehen. Denn wie eine derart weitreichende Entscheidung den eigenen Kunden kommuniziert wurde, und welche Zeitfenster und Rahmenbedingungen geboten werden, erscheint selbst mit einem gewissen Verständnis für angloamerikanische Kommunikations- und Produktpolitik nicht nachvollziehbar. Es ist schlichtweg nicht kompatibel zu deutschen Wertvorstellungen von Zuverlässigkeit und Vertrauen.

Wie eine Redensart in meiner Kölner Heimatregion besagt – „Et kütt wie et kütt“ („Es kommt, wie es kommt“) – muss bei aller Enttäuschung und Emotionalität nun ein kühler Kopf gewahrt werden. Dazu haben wir drei grundlegende Empfehlungen. Und die haben wir aus über 20 Jahren Erfahrung in solchen Situationen und Fachprojekten. Fangen wir an.

1) Nur ein Ersatz für DOPiX ist kein guter Ersatz: Die CCM-Strategie.

Im Rahmen des Customer Communication Managements (CCM) investieren Unternehmen enorm in die zielgerichtete Kommunikation und Interaktion mit dem Kunden. Nutzen Sie die Gelegenheit, Digitalisierung und Kundenzentrierung zeitgemäß und umfassend anzugehen. Denn während die meisten bestehenden DOPiX-Installationen sehr auf die papierbasierte Briefkorrespondenz ausgerichtet sind, bieten moderne CCM-Systeme ein deutlich breiteres Leistungsportfolio für die interaktive Kundenkommunikation.

Es gilt daher in der Anforderungsanalyse neben bestehenden Funktionen, die heute von DOPiX abgedeckt werden, auch die übergeordneten Kommunikationsanforderungen zu betrachten und abzuleiten, welche Potenziale mit einem neuen System erfasst werden können. Sie werden sehen, es entsteht ein ganz neues Projektbild, das im Übrigen nicht komplexer sein muss, als eine reine Ersatzlösung. Dafür aber strategisch wesentlich nachhaltiger.

 2) Vorlagenmigration sollte nicht alter Wein in neuen Schläuchen sein: Fokus auf zentrale Ressourcenverwaltung

Verlassen Sie veraltete Herangehensweisen und bauen Sie technische Schulden ab. Die Vorlagenmigration dürfte im Gesamtprojekt den größten Ressourcen- und Zeitbedarf beanspruchen. Es wird je nach Komplexität der Vorlagen technische Möglichkeiten von teil- und vollautomatisierten Migrationen geben. Es gilt jedoch kritisch zu prüfen, ob dies überhaupt zielführend erscheint. Häufig sind die Vorlagenbestände im Laufe der Jahre stark gewachsen und beinhalten teilweise Fachlogiken bis hin zu Fachdaten innerhalb der Vorlagen. Deshalb sollte heutzutage eher ein zentraler Textservice angestrebt werden, der kommunikationskanalübergreifend Korrespondenzen „bestückt“. Das schafft neue Möglichkeiten und wird kundenzentrierter Kommunikation von heute gerecht.

„Nur ein Ersatz für DOPiX ist kein guter Ersatz. Drei Aspekte sollten berücksichtigt werden, um das Projektvorhaben zeitgemäß und nachhaltig umzusetzen.“

3) Time to Market entscheidet: Moderne CCM-Lösungen für schnellere Prozesse

Viele DOPiX-Kunden verfügen über einen großen Bereich der Vorlagen-Entwicklung. Fachliche Anforderungen, beispielsweise textuelle Änderungen in Testbausteinen, führen oftmals zu hohen Aufwänden. Zum Beispiel im Austausch zwischen Fachbereich mit Vorlagenentwicklung, technischer Umsetzung, Test bis hin zur Produktivstellung. Damit sind zwangsläufig lange Laufzeiten vorprogrammiert. Aber das ist eine langsame, interne Sichtweise, die mit modernen CCM-Lösungen spürbar effizienter gestaltet werden kann. Der Markt bietet hervorragende Lösungen mit zeitgemäßen Steuerungsmöglichkeiten und leicht verständlichen Benutzeroberflächen im Sinne einer No- bzw. Low-Code-Entwicklung. So können Fachbereiche selbst leichte Anpassungen wie bspw. Textänderungen umsetzen. Dies vereinfacht interne Prozesse, verkürzt Bereitstellungszeiten und erhöht die Reaktionsgeschwindigkeit deutlich. Es sollte also vor Projektstart bewertet werden, inwiefern auch organisatorische und prozessuale Potenziale mit der Neueinführung der Texterstellung verbunden werden können.

Im Gesamtfazit: Lassen Sie sich auf Basis der aktuellen Lage nicht in ein reines IT-Projekt treiben. Nutzen Sie übergeordnete Potentiale und die Möglichkeiten des Marktes, die deutlich über eine reine Ersatzlösung hinausgehen. Die DOPiX-Ablösung sollte in erster Linie fachlichen und strategischen Anforderungen der Unternehmen folgen und primär aus diesen Perspektiven geplant werden. So wird aus dem zweifelsfrei großen Projektvorhaben keine reine Notwendigkeit, sondern vor allem die Chance, jetzt die Kundenkommunikation nachhaltig und effizient neu auszurichten.

Viel Erfolg!

Wir haben Sascha Ehrenforth in einem Interview gebeten, seine Sicht auf die aktuellen Entwicklungen rund um den Begriff des Intelligent Document Processing (IDP) mit uns zu teilen.

Sascha Ehrenforth beschäftigt sich seit über 10 Jahren mit angewandter Künstlicher Intelligenz. Als Leiter Input-/Outputservice bei der NÜRNBERGER Versicherung ist er verantwortlich für die Digitalisierung von dokumentengetriebenen Geschäftsprozessen und deren Automation/Dunkelverarbeitung, was in der Weitergabe der Dokumente als eindeutig klassifizierbarer Geschäftsvorfall, inklusive aller benötigter Nutzdaten mündet.

Pentadoc: Wie bist du zum Thema Dokumenten-Management unter Einsatz von Künstlicher Intelligenz gekommen?

Sascha Ehrenforth: Die Idee Dokumente zu klassifizieren und Daten zu extrahieren ist ja nicht neu. Die Interpretation von OCR-generierten Texten mit KI-Bestandteilen und Machine Learning-Ansätzen gibt es schon seit 20 Jahren. Ich bin als Prozessmanager und Verfechter von Digitalisierung zu diesem Werkzeug gekommen und habe mich dann tiefer mit der Materie beschäftigt. Nun begleitet mich das Thema schon über ein Jahrzehnt und auch in meiner Führungsrolle spielt KI nun eine große Rolle.

Pentadoc: Kann KI denn das, was es verspricht, was ist deine Einschätzung? Wie du richtigerweise gesagt hast, ist KI im Dokumenten- beziehungsweise Input-Management eher ein „alter Hut“. Was ist also jetzt neu daran?

Sascha Ehrenforth: KI ist nun an dem Punkt, an dem es viele der hohen Managementerwartungen der Vergangenheit erfüllen kann. Immer mehr Use-Cases werden realisierbar und das stärkt die Attraktivität solcher Initiativen.

Quelle: Hype-Zyklus nach Gartner Inc.

Mit der heutigen Rechenleistung ist es möglich beziehungsweise in dem Kontext finanziell tragbar, dass nun auch semantische Zusammenhänge und Bildelemente erkannt und verarbeitet werden. So wie beispielsweise Siri, Alexa und auch ChatGPT aus Sprache Text machen und diese interpretieren, so machen wir im Input-Management aus Bildern Text und verarbeiten diese weiter.

Dabei werden sowohl die Module, die aus Bildern Text machen (OCR genannt) immer besser, beispielsweise zur Erkennung von Handschrift oder Bilder mit schlechter Qualität, als auch die NLP (Natural Language Processing) Module, welche Kontext verstehen können. Viele Anbieter von Intelligent Document Processing (IDP) Plattformen haben diese Softwarekomponenten integriert und können nach Systemintegration von Mitarbeitenden ohne tiefe Programmierkenntnisse (Low-Code) genutzt werden.

Pentadoc: Brauchen Firmen zukünftig also keine Entwickler*innen mehr, um KI zu nutzen?

Sascha: Das habe ich nicht gesagt, wobei der eine oder andere Anbieter durchaus diese These vertritt. Was ich sagen möchte, ist, dass die Einstiegshürde, Künstliche Intelligenz zu nutzen, immer geringer wird. Die Komplexität sinkt und das ist erstmal gut. Das wiederum ist – in meinen Augen – Fluch und Segen zugleich. Einem Konzern, der bereits Spezialwissen im Umgang mit diesen Ansätzen aufgebaut hat, schwindet der Wettbewerbsvorteil. Die Konzerne, welche KI im Input-management nutzen, rücken also „näher zusammen“. Der Unterschied zwischen den Anwender-Konzernen, welche KI nutzen gegenüber jenen, welche dort noch gar nicht aktiv sind, wird dagegen weiter zunehmen.

Pentadoc: Du sprichst es an, Siri und Alexa gibt es schon und auch andere große Tech-Unternehmen drängen auf den Markt. Werden mit KI in der Zukunft also alle Probleme gelöst?

Sascha: Naja, nicht ganz, ein entscheidendes Detail fehlt dann doch noch. Das fehlende Puzzleteil ist das branchen- und unternehmensspezifische Wissen. Wenn ich beispielsweise als Versicherung eine individuelle Information aus einem Eingangsdokument extrahieren möchte, so muss ich das der Künstlichen Intelligenz beibringen. Ich mache ein Beispiel: Es gilt die Sparte und Schadenart „KFZ-Teilkasko – Wildschaden“ aus einer Schadenmeldung zu ermitteln. Dies wird der Kunde aber so nicht auf sein Dokument schreiben.

Wir müssen also die Beschreibung des Unfallhergangs „Mir ist bei der Fahrt durch ein Waldstück ein Reh vor das Auto gelaufen“, in diese Terminologie übersetzen. Die zu erkennenden Sparten und Schadenarten unterscheiden sich von Versicherer zu Versicherer aufgrund der unterschiedlich organisierten Verarbeitung der einzelnen Vorfälle, sodass die Anbieter nur schwer eine Universallösung vordefinieren können.

Pentadoc: Was können wir also zukünftig von Künstlicher Intelligenz in der Dokumentenverarbeitung erwarten, beziehungsweise was wird deiner Meinung nach der Nutzen sein?

Sascha: Die Strukturierung von Eingangsdaten ist die Basis und somit der Enabler für die Dunkelverarbeitung (sprich: automatische Verarbeitung) in den Folgesystemen. Mit einer konsequenten Verlagerung der Datenstrukturierung nach Vorne in das Inputmanagement können nicht nur Kosten durch Automation eingespart, Mitarbeiter entlastet, sondern auch Kundenerlebnisse durch die schnellere Bearbeitung geschaffen werden.

Den Kunden glücklich machen, so einfach ist es!

Pentadoc: Ein großartiges Schlusswort, lieber Sascha, wir bedanken uns für das Interview!

Abgrenzung des Input Managements

Eine Grundaussage ist und bleibt ganz entscheidend: Input Management ist keine Technologie, sondern ein strategisches Organisationskonzept. Zentraler Optimierungspunkt ist, die Mitarbeiter in den Mittelpunkt der Wertschöpfung zu stellen. Input Management schafft die Basis, die Vernetzung und die Informationsversorgung der Mitarbeiter optimal zu unterstützen. Die digitale Prozessbearbeitung im Unternehmen ist ein ganzheitlicher ‚End-to-End‘-Ansatz. Dieser beginnt mit dem Input Management, verläuft über das Dokumentenmanagement, mitsamt automatisierter Vorgangssteuerung und Funktionen für die Zusammenarbeit, bis hin zur flexiblen Ausgabekanalsteuerung im Output Management.

Bereits im Input Management spielt das Thema Automatisierung eine wichtige Rolle. Denn Prozesse, die automatisch ablaufen, schaffen den höchsten Grad an Effizienz und den größten Freiraum für wertschöpfende Tätigkeiten im Rahmen der Prozessbearbeitung. Die Automatisierung wird maßgeblich durch Lösungen im Bereich Klassifikation, Extraktion und intelligente Validierungsverfahren erreicht. Die Detaillierung der zentralen Bearbeitungsschritte in der Wertschöpfungskette kann wie folgt beschrieben werden:

1. Multi Channel Input
   Papierbasierte Eingangsdokumente, E-Mails, Sprachnachrichten, Faxe, Fotos von mobilen Endgeräten, elektronische Dateien oder Inhalte aus dem Internet werden zur weiteren Bearbeitung importiert und entsprechend des Eingangskanals vorbereitet.
2. Maschinelle Indexierung
   Die elektronischen Eingangsdokumente werden kategorisiert und inhaltlich erschlossen. Durch Prüfroutinen werden die gewonnen Daten geprüft und ggf. maschinell mit weiteren Daten angereichert.
3. Manuelle Indexierung & 1st-Level
   Unsichere bzw. unvollständige Erkennungsergebnisse und Dokumenteninhalte müssen manuell korrigiert und ggf. ergänzt werden. Je nach Prozess kann in diesem Schritt auch eine fallabschließende Bearbeitung stattfinden.
4. Export
   Die indizierte Eingangskommunikation wird an die weiterverarbeitenden Systeme übergeben. Bearbeitete E-Mails werden zusätzlich im Originalformat übergeben, um so eine direkte Antwortmöglichkeit mittels E-Mail-Antwort zu ermöglichen.

Die Details zu den hier gezeigten Prozessschritten im Input Management werden in den folgenden Artikeln aufgegriffen und weiter ausgeführt.

Verfahrensvorschlag zur Einführung

Bei der Einführung eines modernen Systems zu Posteingangsverwaltung ist nur ein ganzheitlicher Ansatz erfolgversprechend. Eine Lösung auf der Höhe der Zeit betrachtet alle Eingangskanäle und beinhaltet Schnittstellen zu den wichtigsten Unternehmenssystemen, wie ERP, Bestandsführung oder CRM. Zunächst gilt es anhand einer detaillierten Analyse zu verifizieren, wie effizient und effektiv die vorhandene Organisation ist. Dabei wird man häufig feststellen, dass papierbasierte Dokumenteneingänge durch die Poststelle und deren Leiter verantwortet werden, während elektronische Eingänge in Form von E-Mail irgendwie bei der IT-Abteilung verortet sind und die Kontrolle der Social Media Accounts wiederum dem Marketing obliegt. Detektivisch muss enthüllt werden, welche Informationen aufgrund welcher Überlegungen wohin geliefert werden und wer eigentlich die korrekten Ansprechpartner sind. Viele Unternehmen überlassen dies mehr oder weniger dem Zufall, weil es ja immer irgendwie funktioniert und besitzen dementsprechend auch keinen Überblick.

Für das Erreichen der oben genannten Ziele ist jedoch eine einheitliche Strategie unumgänglich, andernfalls treibt man lediglich das ‚organische Wachstum‘ unter neuen Vorzeichen weiter. Bevor man Maßnahmen ergreift, müssen die konkreten Bedürfnisse der Fachbereiche bestimmt werden. Dazu führt man Interviews durch, die durchaus „visionär“ ausgerichtet sein dürfen: Was wünschen sich denn die Empfänger der Post – ob analog oder digital – von ihrem Input Management? Für eine solche Erhebung ist ein strukturiertes Vorgehen notwendig, um repräsentative, vergleichbare und auswertbare Ergebnisse zu erhalten.

Dazu werden Fragebögen entwickelt, welche die einzelnen Themen behandeln. Fragen nach Mengen, Form, Frequenz, Struktur der Dokumente und deren Einbindung in die Geschäftsprozesse sind dabei von hoher Bedeutung. Aber auch qualitative Fragen, wie zum Beispiel „Was muss am dringendsten verändert werden?“ oder „Welche Risiken bestehen?“ sollten auf einer solchen Frageliste nicht fehlen. Die Verbesserungswünsche in Bezug auf das Input Management umfassen meistens das automatische Weiterleiten von Dokumenten in digitaler – also gescannter – Form, das Reduzieren der Dokumente auf wirklich für den Einzelnen wichtige Unterlagen sowie eine Automatisierung von manuellen Arbeiten mit den Dokumenten.

Neben der unmittelbaren Ver- und Bearbeitung der Informationen müssen in der Planung des neuen Input Managements auch Zuständigkeiten, Arbeitsabläufe und Abhängigkeiten geklärt und gegebenenfalls reorganisiert werden. Dies soll aber nicht nur im Kleinen, sondern auch in Hinsicht auf das komplette Informationsmanagement geschehen. Um über den Projektzeitraum hinaus Übersicht zu behalten und die weitere Entwicklung zu planen, sollte eine zentrale Anlaufstelle eingerichtet werden.

Wie eingangs bereits erwähnt, ist die Reorganisation oder Optimierung des Input Managements kein einmaliges Projekt, sondern ein langwieriger und iterativer Prozess. Dabei sind viele Maßnahmen zu ergreifen, die – ähnlich wie bei der Umstellung der IT-Prozesse auf eine service-orientierte Architektur (SOA) – „orchestriert“ ablaufen müssen. So wird am Anfang sicherlich noch nicht jede Position optimal besetzt sein. Ein geplantes Vorgehen, bestehend aus organisatorischen, technischen und personellen Maßnahmen ist dabei unverzichtbar.

Fazit

Input Management ist eines der wichtigsten Themen im Bereich der Digitalen Transformation für die Unternehmen. Das bedeutet aber nicht zwangsläufig, alles von Grund auf und per Stichtag neu zu gestalten. Vielmehr sind Systeme und Prozesse, die sich mit eingehenden Informationen beschäftigen, schrittweise zu modernisieren oder zu erweitern.

Langfristig müssen so viele der eingehenden Informationen wie möglich als digital nutzbare Daten bereitgestellt und verarbeitet werden. Kurz und mittelfristig gilt es, die dazu notwendigen und passenden Werkzeuge, wie Scanstrecken, Erkennungs- und Klassifikationssysteme auszuwählen und aufzubauen. Das nimmt – je nach Ausgangslage, Komplexität der Zielstellung und Kompetenz der Projektverantwortlichen – vielfach einiges an Zeit und auch Investitionen in Anspruch.

Wenn mit Begeisterung und Engagement erste erfolgreiche Maßnahmen zur Steuerung und Verarbeitung der eingehenden Informationen umgesetzt werden, gewinnt man Sicherheit und weckt die Zuversicht, auf dem richtigen Weg zu sein. Getreu dem Motto „Rom wurde auch nicht an einem Tag gebaut“. Übrigens ist die Post dafür natürlich auch wieder ein gutes Beispiel. Die gute Christel würde sich jedenfalls verwundert die Augen reiben, was die Mitarbeiter der Post heutzutage leisten.

Welche technologischen Bestandteile dafür gebraucht werden, erörtern wir in den nächsten Artikeln rund ums Input Management.

Strategien waren lange weitgehend autarke Unternehmens-Entscheidungen. Mit der Digitalisierung, die von nicht wenigen als „die nächste industrielle Revolution“ bezeichnet wird, ändert sich das deutlich. Denn Digitalisierung ist keine rein interne Überlegung – sie findet überall statt, wird von jedem einzelnen Kunden getrieben und mit vielen innovativen Nadelstichen täglich erneuert. Das zieht eine bedeutende Erkenntnis nach sich: Eine Digitalisierungs-Strategie kann heute nichts mehr sein, was auf hoher Managementebene entschieden und dann per Organigramm nach unten diktiert wird. Nur, wenn das ganze Haus organisatorisch, prozesshaft und kulturell erfasst wird, entsteht die Bewegung, die dringend gebraucht wird. Das klingt abstrakt und sehr nach Berater-Talk? Nein, das ist hochpragmatisch, denn es gibt sofort griffige Hebel.

Von ganz oben zuerst nach ganz unten denken

Wie die digitale Transformation in einem Unternehmen genau ablaufen wird, ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Hier gibt es leider keine Strategien von der Stange. Was aber immer wieder deutlich wird, ist, dass jede Digitalisierungs-Strategie solange Papier bleibt, bis das Fundament sie überhaupt ermöglicht. Erst, wenn die technologischen und organisatorischen Grundlagen gesetzt sind, werden Ideen, Business Cases und Kundenzentrierung erst möglich. Aber dann auch sehr konkret und schnell. Denn in Zeiten der digitalen Transformation kann man nicht warten, bis alles theoretisch für Jahre durchgeplant ist. Sonst überholt der Markt die Pläne. Ihre Strategie muss robust, aber auch agil sein.

Agile Digitalisierungs-Strategien

Die COVID-19-Pandemie hat vielen Unternehmen drastisch vor Augen geführt, was geschieht, wenn Geschäftsprozesse und ‑modelle nicht digital funktionieren. Die Pandemie war in den vergangenen Jahren jedoch nur eine von vielen kulturellen, wirtschaftlichen, politischen und marktbezogenen Veränderungen, mit denen Unternehmen konfrontiert wurden.

Die Digitalisierungs-Strategie und letztlich die digitale Transformation muss sich an aktuelle Gegebenheiten schnell anpassen und die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens sichern. Dazu braucht es Werkzeuge und vorausschauenden Analysen, mit denen Störungen, Marktveränderungen und neue Chancen frühzeitig erkannt werden

Wie wir Strategien wirksam spiegeln und spürbar in Bewegung bringen.

Der Weg zu einer digitalen Strategie ist komplex. Es ist nicht „diese eine Präsentation“, die Sie abhaken und morgen umsetzen. Es ist ein Prozess mit vielen Einflussfaktoren von innen und außen. Die Konsolidierung eines solchen Prozesses in eine eindeutige, klar erfassbare und umsetzbare Strategie ist eine Herausforderung. Zumal diese Strategie auch hin zur nächsten Führungsebene und in Fachabteilungen übersetzt werden muss. An diesem Punkt setzt Pentadoc an. Und zwar nicht als Besserwisser-Berater, der Ihre Strategie noch einmal in Frage stellt, sondern als plakativer Spiegel auf unser Modell des Digitalen Hauses.

Die Vorteile werden mit einem Blick auf unser Modell klar: Ihre Strategie bekommt eine bildhafte Struktur, die sehr direkt und individuell erkennbar macht, welche Ebenen und Säulen berücksichtigt werden müssen – und was genau an diesen Stellen zu tun ist, welche Lücken da sind und wo Potentiale stecken. Dabei dient unser Modell auch längerfristig als Reflektion zu den Entwicklungen Ihres Unternehmens und wird damit zu einem wertvollen Monitoring-Instrument.

Pentadoc übersetzt Strategien in die Praxis:

• Konsolidierung Ihrer Digitalisierungs-Strategieunterlagen
• Übersetzung vorhandener Erkenntnisse, Ziele, Zusammenhänge und Aufgaben der Methodik des Digitalen Hauses
• Plakatives Aufzeigen von Potentialen, konkreten Aufgaben, Notwendigkeiten, Quick Wins und Lücken
• Erste Empfehlung zu Umsetzungsprioritäten mit Fokus auf das digitale Fundament

Eine digitale Strategie braucht einen agilen Fahrplan und die richtigen Stopps für einen aktuellen Marktabgleich

Die Strategie steht – doch wo genau fängt man am besten an? Diese Abwägung ist für Unternehmen schwer. Denn in dieser Frage stecken neben wirtschaftlichen Entscheidungen auch taktische, organisatorische, technische, personelle und „innenpolitische“ Abwägungen. Auch an dieser Stelle bietet das Modell des Digitalen Hauses gute Unterstützung: Digitale Transformation wird für Ihr Unternehmen erst umsetzbar, wenn das digitale Fundament ausgereift ist. Das bedeutet nicht automatisch die allererste Priorität – aber eben auch keine, die weit hinten liegt. Denn sonst laufen andere Projekte in schwarze Löcher: Man will etwas auf den Weg bringen, aber die Voraussetzungen dafür sind nicht geschaffen – Projekte und Ideen kommen zum Stillstand. Wir prüfen und entwickeln verschiedene Umsetzungsszenarien auf Basis der vorliegenden Strategie – sowohl zeitlich, wie auch inhaltlich und bringen Themen in kausale Zusammenhänge. Daraus entwickeln sich Szenarien mit ineinandergreifenden Projekten, die mit Meilensteinen versehen werden. So wird Ihre Strategie ein robuster und agiler Umsetzungsplan.

Selbstverständlich steht bei Business Cases die harte Bewertung des finanziellen Erfolgs an erster Stelle. Das sollte man auch in Digitalisierungsprojekten und Ideen zur Digitalen Transformation nicht in Frage stellen. Aber man sollte unbedingt berücksichtigen, dass die Digitale Transformation ganz neue Währungen zur Beurteilung eines Business Case mit sich bringt. Und die sind nicht weniger wertvoll – denn Innovationen, neue Geschäftsmodelle, Reichweite oder Kundenzufriedenheit sind enorm wichtig für die wirtschaftliche Entwicklung eines Unternehmens. So kann ein Business Case nichts verdienen – aber enorme Reichweite schaffen. Oder die Kundenzufriedenheit steigern, was sich nur indirekt in weitere Käufe hochrechnen lässt. 

Unsere Beratungspraxis zeigt uns immer wieder, das Unternehmen sich im Kontext der Business Cases besonders mit diesen Punkten beschäftigen sollten: 

• Konsequenter Abgleich mit der übergeordneten Digitalisierungsstrategie 
• Strukturierung von Business Cases in gut vergleichbare Raster 
• Bewertung nach wirtschaftlichen Parametern mit einer etablierten Methode 
• Benchmarking mit potentiell bestehenden Modellen oder Ideen des Marktes 
• Bewertung nach weiteren Parametern, die im Rahmen der Gesamtstrategie positive Wirkung entfalten könnten 

„Von der Dach-Strategie aus denken, bewerten und rechnen.“ 

 Die Bewertung eines Business Case sollte ganz grundsätzlich nie isoliert geschehen. Der wichtigste Bewertungsfaktor ist immer zuerst die Passgenauigkeit zur übergeordneten Digitalisierungsstrategie des Unternehmens. Gibt es hier keine der obengenannten Währungen, die der Strategie Momentum verleihen, muss der Business Case zurücktreten. Nur sehr wenige Business Cases haben die Kraft, die zu Strategieanpassungen führen könnte. 

Benchmarking und Best Practices 

Bei Digitalisierungsvorhaben ist wie zuvor beschrieben die Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen nicht immer zielführend. Das liegt ganz offensichtlich daran, dass sich bei der Bewertung von Innovationen oder von Kundenzufriedenheit die monetären Erfolge erst später einstellen und es häufig nur einen sehr geringen Erfahrungsschatz gibt, auf den man als Unternehmen zurückgreifen kann. 

Das führt regelmäßig zu Problemen, da in vielen Unternehmen eine Investition in neue Technologien oder Veränderungsmaßnahmen nach wie vor an einen positiven Business Case gekoppelt sind. Was aber tun, wenn eigentlich klar ist, dass ein Business Case für ein Digitale Transformation überwiegend eine Auflistung bestmöglicher Annahmen ist und die Entscheidung einen „Blick in die Glaskugel“ benötigt?  

„Benchmarking, Best Practices oder gar Prototypen bieten die Möglichkeit, mit begrenzten Mitteln eine solide Basis für die Bewertung einer digitalen Idee zu schaffen.“ 

Noch nie war es so einfach und zugleich so unübersichtlich, mit Benchmarking und Best Practice-Beispielen zu arbeiten. Das liegt zum einen daran, dass im Rahmen der Digitalen Transformation sehr viele unterschiedliche Modelle und Vorgehensweisen transparent verfügbar sind und recherchiert werden können. Zum anderen sind es ebenso viele, dass die berühmte Trennung von Spreu und Weizen aufwändig ist. Hier sollten Unternehmen auf die Erfahrungen neutraler Spezialisten vertrauen, die über zahlreiche unterschiedliche Projekte hinweg, auf sehr robuste Best Practices zurückgreifen können. Das ermöglicht dem Unternehmen eine schnelle und sichere Beurteilung ohne die beschriebene, aufwändige Eigenrecherche.  

Eine Zukunftswerkstatt als Umsetzungs-Instrument für aufgeschlossene Unternehmen und Mitarbeiter. 

Im Rahmen der digitalen Transformation kommen in der Umsetzungsphase teils einschneidende Veränderungen auf Unternehmen zu. Mit dem Format der Zukunftswerkstatt beziehen wir Mitarbeiter und Entscheidungsträger anhand von praktischen Prototypen in den Transformationsprozess des Unternehmens mit ein. Wir führen schrittweise und nachvollziehbar vom Status Quo zu zukünftigen Möglichkeiten.  

Die Zukunftswerkstatt umfasst organisatorische, technologische und emotionale Bereiche der digitalen Transformation: 

• Feststellung des Status Quo im eigenen Unternehmen 
• Aufzeigen von Benchmarks der Digitalisierung im direkten Wettbewerbsumfeld 
• Erörterung zukünftiger Lösungsmöglichkeiten 
• Konkrete Auswahl von Lösungen des Marktes und Bewertung im Team 
• Bewertung nach weiteren Parametern, die im Rahmen der Gesamtstrategie positive Wirkung entfalten könnten 

Innerhalb dieses Frameworks werden die strategischen Aufgaben des Unternehmens, der Teams und der Mitarbeiter spezifiziert und die unternehmensinterne Kommunikation durch Transparenz verbessert. Es verknüpft, stets am Leitbild orientiert, die Ziele und Ergebnisse der gesamten Organisation.

Basierend auf dem Fundament starker Führung und gesundem Urteilsvermögen können OKR große Erfolge mit sich bringen, indem sichergestellt wird, dass alle Aktivitäten auf die gleichen und priorisierten Ziele fokussiert werden. OKRs wurden zuerst bei Intel eingeführt, als Intel-Mitgründer Andrew Grove das System in Anlehnung an Managementmethoden wie MBO (Management by Objectives) und SMART (Specific Measurable Accepted Realistic Time Bound) entwickelte. Ende der 90er Jahre gelangte die Methode über John Doerr zu Google, die sich seither erfolgreich mit OKR führen.

Die OKR werden sowohl Top-down – die Managementebene setzt Prioritäten für den kommenden Zyklus – als auch Bottom-up entwickelt. Dabei definieren die Teams und Mitarbeiter OKRs, welche dann auf Unternehmensebene konsolidiert werden.

Die Objectives sind ein richtungsweisendes Ziel mit einer emotionalen und motivierenden Funktion für Teams und Mitarbeiter. Os beschreiben Outcomes, das heißt OKR verändert die Denkweise von Input (Was tun wir?), über Output (Was kommt dabei heraus?) zum Outcome (Was bringt das?). Als Beispiel, man baut eine Bohrmaschine (Input), die ein Loch bohrt (Output), um etwas aufzuhängen (Outcome).

Key Results wiederum geben zu dem Objective passende Maßstäbe vor, wie das Ziel erreicht werden kann und überwachen die Zielerreichung. Key Results sind quantitativ messbar, spezifisch und zeitgebunden. Sobald alle Key Results zu einem Objective erfüllt sind, gilt dieses automatisch als erfüllt. KRs sind Outputs und zerlegen das Objective möglichst in seine logischen Dimensionen.

In der Regel zieht sich ein OKR-Zyklus über den Zeitraum von drei Monaten. In einem solchen Zyklus werden drei bis fünf Objectives betrachtet mit jeweils zwei bis vier Key Results.